المساعد الشخصي الرقمي

مشاهدة النسخة كاملة : █◄ تعلـــم معنــا المهــارات الإداريــة ►█


عذاري الفيلكاوي
28-Jun-2008, 10:24 AM
http://www.qmraa.net/up/uploads/26354ddcf5.gif


http://www.qmraa.net/up/uploads/a808dbd32a.gif█◄ تعلـــم معنــا المهــارات الإداريــة ►█ http://www.qmraa.net/up/uploads/a808dbd32a.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/0052b4605c.gif

قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

فلتضع يدك بيدي، ولنبدأ بالارتقاء معا.

- إدارة الأعمال والإدارة العامة :

يهدف هذا القسم لتبسيط العملية الإدارية، وشرحها بشكل موجز، لتتكون لدى الفرد صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

- إدارة استراتيجية وتسويق :

يحتوي القسم على مقالات ودروس حول المفاهيم الأساسية للإدارة الاستراتيجية ولعلم التسويق.

- مهارات قيادية :

يطرح هذا القسم مقالات ودورات تتعلق بالقيادة ومهاراتها.

- إدارة الموارد البشرية :

يقدم القسم مقالات ودورات تفيد في تحسين تعاملنا مع الموارد البشرية المتوفرة لدى المنظمة.


أولا: إدارة الأعمال والإدارة العامة

http://www.qmraa.net/up/uploads/8afcb157c3.gif

مهارة التفاوض ودبلوماسية الإقناع


يعتبر (التفاوض) من الأمور التي نمارسها باستمرار، لذا فإتقان هذا الفن، أمراً مهماً جداً خاصة في مجال الإدارة المدرسية بوصفه تلجأ إلى هذه المهارة في إنجاز جل أعمالها بحكم ارتباط وظيفتها مباشرة في التعامل مع الأفراد في محيط المجتمع المدرسي وخارجه والكلام يدل على شخصية وسلوك وأخلاق المتحدث فحري بالإداريين والمعلمين أن يختاروا لأنفسهم الأسلوب الأمثل لما تعكسه شخصياتهم من قدوة حسنة للأجيال القادمة التي تصاغ تكوينها المعرفي والقيمي متأثرة بمناهج التربية المعلومة والخفية منها.

ومن خلال هذا البحث سنرى كيف يمكننا تطوير مهاراتنا بهذا الفن ذلك من خلال الإطلاع على التطور التاريخي له ودور هذه المهارة في حل ومواجهة مشاكل العمل من خلال تحليل المشكلة والحوار البناء الإيجابي كإحدى بدائل الحلول الناجحة والموضوعة على سلم الأولويات في الاختيار الأول المنافس لعديد من البدائل الأخرى ومدة ثم ستضع أهمية الحوار التفاوضي في اتخاذ القرارات العلمية والمنطقية التي من خلالها نسير المؤسسة المدرسية وصولاً إلى أهدافها المنشودة ،وبما أن التفاوض عملية ديناميكية تحدث في مواقف حياتنا اليومية وهي كمهارة يحتاج إليها عادة مدير المدرسة وغالباً ما يلجأ إليها لتسيير الأمور العالقة، وفي سبيل تحقيق أفضل النتائج وصولاً إلى أجود الأداء وسيتخلل البحث عرض أمثلة لمواقف بين أطراف تحتاج فيها الأطراف للتفاوض لتفادي المشكلة القائمة وتجاوز نتائجها الحالية وإيجاد الأسباب المناسبة لتفاديها مستقبلاً ومدة ثم سنتعرض إلى الحوار الذي نراه مناسبًا لحل المشكلة ونحلله وسنورد الدلالات المناسبة من موروثاتنا الحضارية والدينية بوصفها زاخرة بالعديد من المواقف الحوارية والتفاوضية الناجحة وكل ذلك مغلق بالطابع الإداري الحديث الميسر القابل للتداول والاستخدام حسب متطلبات المنظومة الإدارية الحديثة الآخذة في التطوير المستمرة في التحديث على جميع المستويات بوصف مهارة الحوار الإيجابي وفنون التفاوض من العلوم الأساسية التي تقاس بها نجاح المؤسسة المدرسية الحديثة التي اتخذت من القيم العليا رسالتها وأهدافها التربوية والتعليمية على مدى القريب والبعيد.

نشأة وتطور مهارة التفاوض:

قبل أن نتبع النشأة التاريخية لمهارة التفاوض والتوضيح أهمية هذه المهارة في حياة الأمم والشعوب نجيب على تساؤل ما هو التفاوض؟ هو سلوك طبيعي يستخدمه الإنسان عند التفاعل مع محيطه، وهو عملية التخاطب والاتصالات المستمرة بين جبهتين للوصول إلى اتفاق يفي بمصالح الطرفين.

وهي عملية الحوار والتخاطب والاتصالات المستمرة بين طرفين أو أكثر بسبب وجود نقاط اتفاق واختلاف في المصالح المشتركة.

وقد تطور نشأة هذا العلم بناءًا على امتداده عبر زاويتين أساسيتين الأولى زاوية ضرورية والثانية الزاوية الحتمية.

فنحن نعيش عصر المفاوضات سواء بين الأفراد والجماعات المنظمة في المنظمة المجتمعية المختلفة وعلى المستويات الكبيرة والصغيرة بما فيها الجماعات في المؤسسة المدرسية أو على مستوى الأمم والشعوب فأخذت النشأة الضرورية تتناسب طردياً مع العلاقة التفاوضية المستمرة القائمة بين أطرافه أي ما يتعلق بالقضية التفاوضية التي لم يتم التفاوض بشأنها. أما الزاوية الأخرى نجد أن علم التفاوض يستمد حتميته من كونه المخرج أو المنفذ الحضاري الوحيد الممكن استخدامه لمعالجة القضايا التفاوضية العالقة بين أمم وشعوب العالم بشأن المشاكل والخلافات المتنازع عليها.

ومن ناحية أخرى فان التفاوض يمثل مرحلة من مراحل حل القضية محل النزاع إذ يستخدم في أكثر من مرحلة وغالباً ما يكون تتويجاً كاملاً لهذه المراحل فالتفاوض كأداة للحوار يكون أشد تأثيرًا من الوسائل الأخرى لحل المشاكل.

وقد نشأ العلم عبر التاريخ وأوردته النصوص التاريخية المختلفة وتاريخنا الإسلامي زاخر بالشواهد القصصية والأدلة القرآنية حول هذا جانب كثيرة فالتفاوض كأداة للحوار جوهر الرسالة الإسلامية والأسلوب القرآني خير دليل على ذلك كأفضل أسلوب للإقناع ، قال تعالى: " ادع إلى سبيل ربك بالحكمة والموعظة الحسنة وجادلهم بالتي هي أحسن "، ويقول تعالى : "لا إكراه في الدين" وهذا من شأنه أن يؤدي إلى نشوء مواقف حوارية تفاوضية حقيقياً يؤدي بدوره إلى تبلور مفهوم التسامح مع الاخر والإمام علي رضي الله عنه يقول : " الناس صنفان : أخ لك في الدين أو نظير لك في الخلق " وهذه المقولة تعطينا النظرة إلى العالم نظرة تشاركية وتفاعلية لا على أساس "نحن" و "هم"بل على أساس"نحن جميعاً كبشر".

وقد تطور هذا العلم على مر العصور وأصبح في الوقت الراهن ضرورة وحتمية ونحن اليوم في عصر العلم والتكنولوجيا. والتعدد والتنوع في أوجه النشاط البشري واتصال البشر ببعضهم البعض إعلامياً وتكنولوجياً عبر الوسائل المستحدثة مثل شبكة المعلومات الدولية الإنترنت، وبهذا تصبح المعرفة نشاطاً جماعياً أو قاسماً مشتركاً بين الجميع ومن شأن ذلك أن يسهل مهمة الساعين للحوار والتفاوض حول شتى المشاكل والقضايا ذات الأهمية بين الطرفين، ومن المستحيل تجاهل هذا التطور الممعرفي الهائل والأخذ به في عمليات التحاور والتفاوض، لقد انتهى عهد القرن التاسع عشر الذي كان قرن الأيدولوجية وتعدد الانتماءات الثقافية والسياسية وكذلك القرن العشرون الذي كان قرن الحروب ولغة الحوار العسكري وغلبة نكهة المحور العسكري على استخدام مهارة التفاوض وتقسيم غنائم الحروب بين الحلفاء وفرض شروط المنتصر على المهزوم من خلال الاتفاقيات العسكرية المشهورة بين المعسكرات المتحاربة وفرض صوت المنتصر على المنهزم بكل جبروت وقوة .

وأطل علينا القرن الحادي والعشرون قرن العولمة بكل ما يحمله من سمات النضج واندماج مختلفة الأعراق في المجتمعات المفتوحة على بعضها عبر الفضاء والأقمار الصناعية وقبله الإنترنت فهي واقعاً جديداً علينا أن نتعايش معه نتجنب سلبياته ونستثمر ايجابيات وأن لغة التفاوض هي سبيلنا لتحقيق ذلك للنجاح في معايشة الآخر ومواجهة تعدد أوجه النشاط الإنساني مدة تعدد الثقافات والأديان والألوان وأنماط الحياة وإثبات صدق انتمائنا وقوة عقيدتنا ورسوخ حضارتنا في مواجهة التيار الجارف القادم.

من المهم جداً نشر الوعي بين الناس بأهمية الحوار التفاوضي الايجابي باستخدام الأساليب العلمية الحديثة وتسخير وسائل الإعلام والمناهج الدراسية وتصميمها لتبدأ الأجيال حواراً يوسع مداركنا ويعدد خياراتنا، وينضج عقولنا ويدفعنا للتفاعل مع العالم الخارجي وفهمه والإحاطة بعالمنا نحن أيضًا والحفاظ على هويتنا وتعزيز انتمائنا، ويساعد على ذلك اتساع رقعة العالم الإسلامي بأطرافه المترامية المتصلة مع الآخر شرقاً وغربا شمالا وجنوبا فهذا يوفر للمسلمين والعرب خاصة منتدى دولياً أو منبراً حوارياً لكي يتحاوروا ويتناقشوا بحيث تصبح لغة التفاوض الإيجابي سمة أصيلة في حياتنا وشخصياتنا وبذلك نزرع في أجيالنا الناشئة عن طريق مؤسساتنا المدرسية هذه المهارة بقواعدها الذهبية ليتسنى لهم تبني قيم الحوار الإيجابي والتفاوض الحر مع بعضهم البعض ومن ثم مع غيرهم ليضيفوا بذلك إسهامات إضافية إلى النسق الأخلاقي لعالم رائع يسوده السلام وتظلله راية التفاوض وترانيم الحوار الناجح.

التفاوض ومواجهة مشاكل العمل:

http://www.qmraa.net/up/uploads/718dfbf4af.jpg

سنتعرض لعرض موقف عملي لمشكلة نتعرف من خلالها على أهمية التفاوض ودوره في حل المشاكل وتفادي التداعيات المستقبلية للمشاكل وثم سنطرح الحوار الذي نراه مناسبًا لحل المشكلة، ونحلله حسب ما ورد في الموقف :

(يعمل أحدا لمصانع بنظام الورديات، حيث يوجد به ورديتا عمل (صباحيةـ مسائية). يدير الوردية الأولى شاب ذكي ومؤهل، أما الوردية الثانية فيديرها موظف قد تجاوز الخمسين عاماً قضى عمره في المصنع ،فأصبح ذا خبرة كبيرة في الآلات وطريقة عملها.

وذات يوم خطرت ببال الموظف الشاب فكرة جديدة لتطوير عمل الآلات وزيادة إنتاجيتها لكن تنفيذها يحوي بعض المخاطر على سلامة الآلات وعرض الفكرة المدير وناقشه فيها، فوافق المدير عليها.

أسرع الموظف بتنفيذ الفكرة، وبالفعل زادت سرعة الإنتاج، وعند اقتراب موعد انتهاء ورديته، اضطر الشاب للخروج مبكراً من العمل، لارتباطه بموعد مهم، فكتب التعديلات التي أحدثها على عمل الآلات والهدف منها في ورقة، ووضعها على طاولة الموظف صاحب الخبرة الذي يدير الوردية المسائية، ولم يستطع انتظاره حتى يحضر ويحاوره في ذلك، فانصرف.

وعندما حضر الموظف الآخر إلى المصنع، تفاجأ بطريقة العمل للآلات ففزع من التغييرات، وخشي على الآلات فأغلقها في الحال، دون أن ينتبه للورقة التي على مكتبه مما أدى إلى خسارة كبيرة بسبب توقف الإنتاج المطلوب:

افترض أنك مديرًا لهذا المصنع كيف ستحاور موظفيك، بحيث لا تقلل من حرصهم على تطوير المصنع، وفي الوقت نفسه تبينهم للخطأ بحيث ألا تحبط الموظفين لأنهم كانوا حريصين على مصلحة المصنع فيجب أن لا تخسرهم وأن تخرجون بحلول للمشكلة، وتتفادونها في المستقبل، وتوجد الحلول لهذا الخطأ، فما حدث سبب خسارة كبيرة للمصنع، لكن بالطبع خسارة موظفين أكفاء كهؤلاء، تعتبر خسارة كبيرة أيضًا.

حاول كتابة الحوار الذي سيجريه المدير مع موظفيه.

مقترح الحوار المناسب لحل المشكلة، وتحليل الموقف وأبعاده المختلفة، قبل أن نبدأ في الحوار، علينا أن نتوقع أن كلا الموظفين "الشاب ـ والكبير في السن" يترقبون لوم المدير لهم أو حتى معاقبتهم على ما قاموا به، لذلك فهم مستعدون للدفاع عن أنفسهم في حالة توجيه أي لوم أو عتاب، فما قاموا به لم يكن إلا لمصلحة المصنع، (من وجهة نظرهم).

ولنفرض حوار المدير مع كل منها على حده.

يطلب المدير الموظف الشاب (اسمه محمد ) في البداية للاجتماع به فيدخل الموظف الى مكتب المدير بثقة ولكن مستعد للدفاع عن نفسة في حال توجيه اي اتهام له ، ويرحب فيه المدير بابتسامه ويبدأ بمحاورته:

المدير: مرحبا محمد تفضل بالجلوس كيف حالك ؟ اتمنى ان جميع امورك على ما يرام، يجلس (محمد) ويكتف يده وينظر الى المدير مستعدا للدفاع عن نفسة

المدير : محمد انت من الموظفين الذين يفخر المصنع بوجودهم فيه ، وكفاءتك في العمل ممتازه ومماسك جيد ، وهذا كله اثر في تطور سير المصنع خصوصا فكره تعد حل طريقة تشغيل الاجهزه لمضاعفة الانتاج التى طرحتها البارحة

محمد: نعم نعم هذه الفكره ستضاعف الانتاج 60% وستغطى اسواق (واسترسل متحمسا يشرح فكرته تلك )

المدير: انت على علم بالطبع بما حدث البارحة من ايقاف للمصنع مما ادى الى خسارة في الانتاج ، ولكنا ان شاء الله ستعوضها بفكرتك لكي اود ان استمع لرايك في سبب حدوث هذه المشكله ؟

محمد: الفكره ممتازه لكني اعتقد اننا يجب ان نخطط لطريقة تنفيذها اكثر فعندما نفذتها تركت ورقة للموظف الاخر ، ليكون لديه علم لما اجريته من تعديلات فلقد كنت مضطرا للخروج مبكرا من العمل ولكنه للاسف لم يرها بل راى الآلات تعمل بشكل مغاير عما تعود علية فذهل واعتقد ان خللا ما ألم بها ، فأطفأها

المدير: اذا المشكله ليست في الفكره وانما يسبب امر اخر ما هو برأيك؟

محمد: (نعم المشكله كانت في طريقه التعامل بيننا كموظفين فكان على ان اتاكد من ان الورقة ستصل الى الموظف الاخر فالامر ليس بسيطا وكان على الموظف الاخر ايضا استشارتك قبل اطفاء الاجهزه، وعدم الانفعال

المدير: اذن ماذا تقترح لحل المشكله ؟

الموظف محمد وقد نسي الدفاع عن نفسة ، وخوفه من الاتهام من الافضل ان نحسن وسيلة الاتصال بين الموظفين حتى يسهل علينا التشاور في شؤون المصنع ، وايضا علينا اتباع نظاما محددا في تطبيق الافكار ، وذلك بإخبار الجميع عنها وان وان وان ( ويستمر محمد في سرد الحلول)

وانتهى الحوار بينهما بوعد من المدير بجميع الموظف الشاب مع الموظف الاخر لتطبيق هذه الحلول ، فخرج محمد وهو متحمس لافكار انتاجية متطوره جديده )

يدعو المدير الموظف الآخر (أبو علي) فيدخل وهو متوتراً يفكر فيما يرد فيه على تساؤلات المدير.

المدير : أهلا عم أبو علي، تفضل بالجلوس ، كيف حالك ؟ هل أطلب لك شيئا تشربه .

عم أبو علي: لا شكراً.

المدير : لا يمكن ، يجب أن تشرب شيئاً .

ويطلب له فنجان قهوة ، فيشربها.

المدير: عم أبو علي .. أنت من الموظفين ، الذين قضوا عمراً طويلاً في المصنع.. وأنت أحد الذين ينوه ، فتعرف كل صغيرة وكبيرة فيه ، وربما تكون أكثر من معرفة بالآته وطريقة عملها، ولولا خبرتك ما كنا وصلنا لمستوانا الحالي.

عم أبو علي يبتسم : ويسعد بهذا الإطراء ، ويقول :

هذا واجبي : والمصنع هذا جزء من حياتي ونجاحه هو نجاحي .

المدير : حسناً عم أبو علي، من خبرتك ومعرفتك لماذا حدثت المشكلة البارحة في المصنع هل بإمكانك أن توضح الأمر لي ؟

عم أبو علي يفكر في السؤال: فلم يتوقع أن يسأله المدير هذا السؤال !!! ثم أجاب: الأسباب كثيرة، أولها أنني لم أكن أعلم عن الفكرة مسبقاً.. ولم أعلم بالورقة التي تركها لي (محمد) على مكتبي الا اليوم ، فلقد اشتغلت البارحة بالعمل ، وعندما رأيت الآلات أثناء جولتي التفقدية عليها ، فوجئت بها ، وظننت أن خللاً ما قد أصابها ، فأطفأتها حتى لا تزيد المشكلة.

المدير : إذن ما هي الحلول التي تطرحها لحل لهذه المشكلة؟ حتى نتفاداها في المرات القادمة؟

عم أبو علي:علينا أن نتبع نظاما واضحا في إجراء التغييرات، أي أن أي تغيير يعتمد يجب أن نعلمه به قبل تنفييذه، وعلينا أيضا أن نوثق الروابط بين الموظفين وأن نتشاور ونتحاور في أمور المصنع بسلاسة أكبر.

المدير: أشكرك عم أبو علي: فما ذكرته أنت قريب مما ذكره الموظف محمد . وسأجمعكم معاً قريباً لتدارس الحلول المقترحة والأخذ بها "

نلاحظ من الحوار أن المدير استخدام أسلوب النقاش وطرح الأسئلة وابتعد عن أسلوب الإحباط وتوجيه الاتهامات وإذا أردنا أن نعدد أهم المبادئ التي تضمنت حوار المدير الناجح مع موظفيه نستطيع أن نجملها كالتالي:

لا تكن أنت البادئ بالحوار.

كن أذناً صاغية للطرف الآخر وجهز نفسك لعملية الإنصات وركز انتباهك على ما يقوله الطرف الآخر.

حاول أن تفهم بوضوح ولا تقاطعه.

تبني استراتيجية حيادية المشاعر فلا تجعل المشاعر تؤثر في آرائك.

اصبر على كلام محدثك واحذر الملل واعمل على امتصاص مشاعر الهجوم لديه.

احمل راية الرفق والحنان والتقدير والاحترام.

لا تجمد على أسلوب واحد، وإنما تكون حسب مقتضيات الموقف الحواري.

كن رباناً ماهراً فالمحاور الناجح هو الذي لا يستأثر بالحديث حتى تتيح لنفسك فرصة لاستيعاب كلامه وتكوين تغذية راجعة مناسبة.

الجأ إلى دبلوماسية الإطراء قبل النقد واستخدم أسلوب الإقناع بالاستفهام.

أخيراً استخدم أسلحة الإقناع مثل الإقناع بذكر قصة الإقناع بالمقارنة والبدائل، الإقناع بالصورة الذهنية، الإقناع ببيان المزايا والعيوب والإقناع بالبدء مباشرة والبدء بالأهم وبأسلوب المجاز

إستراتيجية التفاوض واتخاذ القرارات الناجحة :

http://www.qmraa.net/up/uploads/6ceeb211b6.jpg

جاءت تعدد استراتيجيات التفاوض بسبب تعدد أنواع المفاوضين:

المفاوض الذي يحاول الحصول على النفع الكامل.

المفاوض الذي على استعداد للتنازل عن كل ما يطلب منه.

المفاوض الذي يحاول تجنب التفاوض ومشاكله.

المفاوض الذي يحاول الوصول إلى نقطة في منتصف الطريق.

المفاوض الذي يحاول تحقيق الفائدة القصوى للأطراف المتفاوضة عن طريق توسيع دائرة الفائدة وإدخال عناصر جديدة لأحداث التوازن المطلوب وزيادة المنفعة لكلا الطرفين.

فكل نوع من هؤلاء المفاوضين يلجأ إلى استخدام استراتيجية تفاوضية مناسبة:

استراتيجية التفاوض للحصول على الفائدة كاملة.

استراتيجية التفاوض عن طريق توسيع دائرة التفاوض لتحقيق المصالح العامة.

استراتيجية التفاوض عن طريق توسيع دائرة التفاوض لتحقيق المصالح الخاصة.

وقد اتخذت عملية التفاوض لنفسها مسارات عدة صيغت على هيئة نظريات في التفاوض مثل :

المسار الكلاسيكي : كل مفاوض يقف موقف معين ويدافع عنه قدر الإمكان بشتى الطرق.

المسار التفاوضي المنظم: وتعتمد على مساعدة المفاوضين على الوصول الىاتفاق حكيم ومرضي يحقق المصالح المشروعة لكل أطراف التفاوض بأقصى حد ممكن، مع عدم إغفال محيط العمل والقوى الأخرى

وهناك عدة أسس يجب إتباعها لنجاح عملية التفاوض المنظم واتخاذ القرار الناجح تجاه الموقف المتنازع عليه:

فصل الأشخاص عن المشكلة يجب أن يرى المفاوضون بعضهم على أنهم جنباً إلى جنب ويهاجمون المشكلة وليس بعضهم البعض.

التركيز على مصالح الأطراف المعنية وليس على موقف واحد لا يتغير .

فهذا التركيز يؤدي إلى الوصول إلى طريق مسدود في المفاوضات أو التوصل إلى إنصاف حلول مؤقتة سرعان ما تؤدي إلى تأجج المشاكل مثار الخلاف بين الطرفين.

إيجاد احتمالات بدائل حلول واختبارات مختلفة قبل محاولة الوصول إلى اتفاق.

اختيار معيار موضوعي لمقياس صلاحية الاتفاق الذي تم التوصل إليه ممكن أن يكون هذا المعيار الموضوعي قانون مدة القوانين أو رأي أهل الخبرة أو غيره والاتفاق على هذا المعيار قبل البدء في عملية التفاوض.

مراحل التفاوض الإداري الناجح :

http://www.qmraa.net/up/uploads/b4c74b3467.jpg

إن الهدف الحقيقي من اتخاذ مبدأ التفاوض في مواجهة المشاكل والوصول الى مصلحة المؤسسة هو تحسين الأداء والحصول على الفائدة العظمى من العمليات الإدارية والتربوية في المؤسسة المدرسية لذا على المدير الناجح أن يتخذ لنفسه الهيئة المناسبة اذا ما دخل في مرحلة التفاوض لمواجهة التهديد الذي يترصد بمؤسسته وعلى الرئيس أن يتجنب قدر الإمكان إرسال رسائل ضمنية أثناء عملية التفاوض بأن العقاب قادم مما يترتب عليها نتائج سلبية وتؤدي إلى تأزم المشكلة بدلاً عن حلها لذا على الرئيس أن يتجلى بمهارات عدة في سبيل ذلك مثل:

http://www.qmraa.net/up/uploads/f79693dcd5.jpg

1-لا تفاوض وأنت غاضب .. وإلا سوف تتوه الحقائق وسط الأصوات العالية والمشاعر السلبية.

2-واجه فورا .. فالتأجيل يؤدي إلى تفاقم الأداء غير الكف للمروس أو زيادة ايجاد حل مناسب للمشكلة.

3- واجه في خصوصية .. لا تعنف أو توبيخ الموظفين في وجود الآخرين أنه يحطم الروح المعنوية لهم ويرسل إشارات ضمنية إحباطية للآخرين

4- كن محدداً .. حدد جزئية المشكلة المطلوب الحل لها.. بدلا من الانقضاض بالهجوم الشخصي العام على الموظف.

5-دعم نفسك بالبيانات.. فالمعلومات الكافية تعطيك آفاق ومساحات تفاوضية تضمن الحصول على أكبر فائدة ومصلحة للمؤسسة.

6-كن واضحاً .. عبر عن المشكلة باستخدام كلمات وضاحة ومحددة ليس ليها لبس العمل للمؤسسة وتابع تنفيذها أولا بأول

7-أعط توجيهاتك . بعد ان تأخذ المقترحات من الموظف وأبدأ عملية تحديد خطة العمل للمؤسسة وتابع تنفيذها اولا بأول .

وبناء على ما سبق فان المفاوض الناجح عليه أن يتبع مراحل التفاوض الناجح كالتالي:

أولا: مرحلة التحليل :

http://www.qmraa.net/up/uploads/1af01eb916.jpg

وهي عملية جمع البيانات وتحديد الأهداف وعليه أن يستعد في هذه المرحلة بإتباع خطواتها المهمة.

1- الإعداد الجيد عن طريق كتابة نقاط من تحليل موقف التفاوض وتحليل مصالح الطرف الآخر الذي سيدخل معه في عملية التفاوض.

2- التعلم والاجتماع بأطراف النزاع واحترام آراء الآخرين والأخذ بها وتحليلها بموضوعية.

3- مراجعة الذات عدة طريق مراجعة مواقفه مع نفسه وإعادة مناقشة الطرف الآخر اذا ما ثبت خطأ هذه الافتراضات مرة خلال مناقشاته مع الأطراف.

4- التعرف على آليات الطرف الآخر في عملية التفاوض .

ثانيا: مرحلة التخطيط:

http://www.qmraa.net/up/uploads/1181fb4962.jpg

بناء على التحليل يقوم المفاوض بإعداد خطة التفاوض وتشتمل الخطة على:

تحديد المصالح الأساسية للمفاوض.

إعداد خطة التعامل مع المفاوضين وأساليبهم المختلفة في التفاوض.

إعداد اختيارات إضافية يمكن مناقشتها.

ومن أهم خطوات مرحلة التخطيط:

إعداد تصور بالمطالب المرنة.

إعداد تصور للبدائل الأخرى المتاحة للمفاوض.

ثالثاً: مرحلة المناقشات ( التفاوض الفعلي):

http://www.qmraa.net/up/uploads/6caacd1c91.jpg

وفي هذه المرحلة الهامة على المتفاوض أن يتبع الخطوات الهامة التالية:

الاستمرار في عملية تحليل الأوضاع وتحليل التغذية الراجعة أثناء الموقف الحواري.

التركيز الشديد في المفاوضات وأخذ الوقت اللازم في استيعاب ما يقال حتى لو تطلب ذلك طلب فترة راحة من جلسة المفاوضات.

محاولة تقديم حلول إيجابية جديدة وعدم تكرار الصيغ التفاوضية من أجل إحراز تقدم منشود وناجح في الموقف التفاوضي.

المرونة في التحاور وحسن الاستماع للأطراف المختلفة.

التعبير عن المطالب بصدق والتأكيد عليها بدون تهديد.

الابتعاد عن الصراع للوصول إلى المصالح واعتبار المفاوضات فرصة للتعاون.

التركيز على الموضوع وليس الأشخاص المحاورين.

الاستفسار المستمر عن كل شيء حول الموضوع للحصول على معلومات وحقائق وليس فرضيات أو تخمينات.

أن يدرك المفاوض الوقت المناسب للتوقف عن التفاوض حين يحقق أهدافه وينجح في الحصول إلى الفوائد وعليه كذلك معرفة متى يكون عليه ترك قاعة التفاوض أو التفكير في التفاوض مع مجموعة أخرى أو الاعتماد على نفسه في حل المشكلة وإذا ما وصلت المفاوضات إلى طريق مسدود من الممكن التغلب على ذلك بإتباع الآتي:

يطلب المفاوض الناجح فترة من الراحة لمراجعة الأمور.

طلب مراجعة الأطراف لمواقفهم والنظر في الأسباب الذي جعل كل طرف يتمسك بموقفه.

مراجعة نقاط الاتفاق في الحلول المطروحة والتركيز عليها وإبرازها

من الممكن تأجيل عنصر من العناصر لفترة لاحقة وإعلان الاتفاق على عناصر محددة يتم اتخاذ الخطوات لتطبيق ما اتفق عليه وذلك يوجد مناخ من التفاهم الجيد مما يؤدي إلى استكمال عملية التفاوض بنجاح.

استبدال المتفاوض المتعنت بآخر أكثر مرونة وعلى الجهة المتفاوضة إيقاف المفاوضات مع هذا المتعنت وبدء مفاوضات جديدة مع من يستطيع أن يتفاوض ويحقق أعلى درجات الاستفادة للطرفين.

تغيير أسلوب التفاوض وليس الموضوع الأصلي وتحديد لقاء المراجعة قواعد التفاوض قبل استكمال المفاوضات.

أظهر أنك كمفاوض تفهم موقف الطرف الآخر وتهتم بهم وتحسن الاستماع إليهم.

وعلى أطراف التفاوض أن تلتزم بالمبادئ الأخلاقية لعملية التفاوض الناجح والابتعاد عن الحيل اللاأخلاقية لتحقيق منافع غير عادلة من عملية التفاوض فعلى المتفاوضين أن يتحلوا بالتعامل العادل والأمانة والصدق والاحترام المتبادل.


الخاتمة

http://www.qmraa.net/up/uploads/1d3213c27e.jpg

وختاماً نؤكد على أن عملية التفاوض عملية مستديمة يقوم بها الإنسان منذ ولادته وحتى مماته، فنحن نتفاوض في اليوم عدة مرات، وعلى عدة موضوعات نتفاوض عند شراء سلعة ونتفاوض مع عائلاتنا ومع أولادنا ومع مديرينا وموظفينا.

وكمديرى ومديرات المدارس نتفاوض مع المدرسين وأولياء أمور الطالبات ومع الطالبات ومع الأجهزة الحكومية التي نتعامل معها ، فالتفاوض هو عملية التخاطب والاتصالات مع الطرف الآخر للحصول على ما نريد فلابد أن نسعى أن تكون مفاوضاتنا ناجحة من أجل تحقيق أهداف المؤسسة المدرسية.

فعملية التفاوض والحوار تؤدي إلى إزكاء الأفكار وتنميتها، ويقرب بين القلوب ويصفيها، بل هو البوابة الواسعة ا لتي ندخل من خلالها إلى بوتقة الدنيا المليئة بالمتغيرات وعليه فالحوار المراد هو النقاش الإيجابي القائم على أسس صحيحة وسليمة معتمدة على أصول وفنون خاصة به منها اختيار الجو المناسب للحوار ومراعاة عنصر الهدوء والابتعاد عن الجماعية والغوغائية ومراعاة الظروف النفسية والاجتماعية للطرف الآخر بأن يكون مرتاحاً ولا يعاني من أي مشاكل تؤرقه. كذلك عليه الفصل بين الفكرة وصاحبها فالاختلاف في الرأي لا يفسد للود قضية ، أيضا حسن الاستماع قيل أن كل متحدث بارع مستمع بارع فهناك فرق بين النقاش وتبادل الآراء،

وبين الاستبداد بالرأي الذي هو إجهاض لعملية الحوار والقضاء علي، على أن تذكر احترام الطرف الآخر من أهم الأساس في القضية التحاورية عن طريق انتقاء الكلمات وتجنب الاستهزاء به والسخرية منه أو التعالي على الطرف الآخر، بل ينبغي للمحاور أن يتسم حديثه بالحب المتبادل، وكلمات الإخاء والتعبير الصادق وذلك بغض النظر عن نوع الأفكار والتي يحملها الطرف المقابل سواء كانت صحيحة أو خاطئة، ودائماً على المفاوض الناجح أن يقوم بعملية البحث عن النقاط المشتركة في قضية التفاوض ويجعلها منطلقاً للدخول في موضوع الحوار، لما يحدثه ذلك من تضييق لفجوة الخلاف بينهما وتقريب وجهات النظر ، وبناء جسر من التفاهم إلى الأمر محل التفاوض ثم إذا فكرنا في الهدف الأساسي المرجو من الحوار، أليس هو القضاء على الشقة بين الطرفين، وتوحيد الرؤى من أجل بناء مجتمع يسوده المحبة والإخاء ، قال تعالى: "قل تعالوا إلى كلمة سواء بيننا وبينكم ألا نعبد إلا الله ولا نشرك به شيئا) هذا على مستوى الاختلاف العقائدي فما بالنا ونحن نلتقي في نقاط مشتركة عديدة تربطنا وأسمى هذه الأهداف هي تحقيق أهداف المؤسسة التربوية بتهيئة الأجيال القادرة على البناء والحفاظ على منجزات الوطن والسعي نحو تقديم إضافات حضارية في النسيج الإنساني عامة .




قائمة المراجع:

1- اسم المؤلف: النجار أحمد عبد العزيز
اسم المرجع: هندسة التفاوض
الناشر: آراء للاستشارات
سنة النشر: 2003

2- اسم المؤلف: ديماس محمد
اسم المرجع: دبلوماسيةالحوار والإقناع
سنة النشر: 2004

3- اسم المؤلف: د. الحر عبد العزيز محمد
اسم المرجع: القيادة التربوية
الناشر: المركزالعربي للتدريب
سنة النشر: 2003

4- اسم المؤلف: د. القفاص إيمان
اسم المرجع: مهارات التفاوض
الناشر: جامعة الإمارات
سنة النشر: 2000

5- اسم المؤلف: د. شرار . حسين
اسم المرجع: 13 خطأ قاتل
الناشر: مركز أكومون للتدريب
سنة النشر: 1999


http://www.qmraa.net/up/uploads/d6eaef61da.gif
يتبع،،







http://www.qmraa.net/up/uploads/4e47759e75.gif

miss_geo
28-Jun-2008, 02:38 PM
تسلم الايادي عذاري على هالكم الهاائل من المعلومات الاكثر من رااااائعه

موضوع يشد بصراحة

يعطيج العافيه :) بانتظار البقية

geology-teacher
28-Jun-2008, 04:02 PM
(( في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة. ))

ومهما كانت بساطة المهمة ، أو صعوبتها تحتاج إلى إدارة

في البيت ، العمل ، السفر ، كل شئ في حياتنا

اختيار موفق ، بارك الله فيك

عذاري الفيلكاوي
28-Jun-2008, 09:32 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/098132483f.jpg

http://www.qmraa.net/up/uploads/e2f595a9b9.gif


صدقوني ما يحلى الموضوع الا بردودكم ووجودكم بصفحاتي بارك الله فيكم

http://www.qmraa.net/up/uploads/396b2d8dd8.gif

عذاري الفيلكاوي
28-Jun-2008, 11:17 PM
الإدارة الناجحة بأسلوب الاتصال الفعال

http://www.qmraa.net/up/uploads/8c50b9e39c.jpg

http://www.qmraa.net/up/uploads/4324173c24.gif

في خضم تعدد المناهج الحديثة في سبيل تحقيق الإدارة الناجحة للمؤسسات المجتمعية بما فيها المؤسسة المدرسية اتخذت المؤسسات لنفسها الأسلوب المناسب الذي تراه وتستطيع من خلاله أن تحقق أهدافها المنشودة وقد اتخذ الاتصال الفعال النهج الأبرز والأنجح لتحقيق نجاح المؤسسات للوصول إلى أهدافها وبأعلى مستويات جودة المنتج وبما أن المخرج الأساسي للمؤسسة المدرسية هم الأفراد العاملون والمنتجون لبناء المجتمع لذا كان إتقان الاتصال الفعال للهيئة الإدارية وعلى رأسهم مدير المدرسة بشكل حجر الزاوية لتحقيق أجود مخرج إلى المجتمع لأن النجاح في الوصول إلى الأفراد في المؤسسة كموظفون أو الأطراف المستفيدون من الخدمات التعليمية والتربوية للمؤسسة المدرسية وكذا التعامل مع الأطراف الأخرى ذات العلاقة المباشرة والغير مباشرة والتي تؤثر في نجاح وصول المدرسة لتحقيق أهدافها لذا كان لزاماً على الهيئة الإدارية أن تعي أهمية الاتصال الفعال بكل الأطراف المؤثرة والمتأثرة بخدمات المؤسسة المدرسية ومن ثم الإلمام بأنواع الاتصال الناجح لاستخدامه حسب متطلبات الموقف والجهة المتعامل معها وكذلك تلمس المعوقات في سبيل التغلب عليها وإيجاد بيئة ناجحة لاتصالها مع الطرف الآخر، وتأكيد على موضوع البحث الرئيسي حول الإدارة بأسلوب الاتصال ولتوليد قناعة اكيدة بأهمية الاتصال الفعال لنجاح الإدارة في أسلوب عملها وأنها تسير حثيثاً نحو النجاح من خلال سبر الذات لأن من ينجح في التعامل مع ذاته ويفهم أغوارها يعي قدراتها في سبر ذوات من حوله ومتى ما تحققت نجاح قدرته في الاتصال الإداري الفعال مع الأطراف المؤثرة في عمله أدرك يقيناً وصول مؤسسته إلى بر الأمان وأنها قد اتخذت لنفسها السبيل الصحيح لتحقيق أهدافها القريبة والبعيدة.

أهمية الاتصال الفعال:

http://www.qmraa.net/up/uploads/9350eb66f2.jpg

الاتصال هو شبكة العمل التي يمكن من خلالها جمع المعلومات وهي عملية ضرورية لصنع القرار الفعال ، فهو الوسيلة التي تنتقل عبرها المعلومات المتعلقة بالقرارات وهو أساسي لتنفيذ القرارات ، والاتصال في المنظمات الإدارية سواء كان مكتوباً أو شفويًا ، رسمياً أو غير رسمي ، يكون متوجها نحو تحقيق هدف من الأهداف الرئيسة التي تدخل ضمن أولويات عمل المؤسسة وضمان نجاحها .

وبصورة عامة يقصد منه ضمان تحقيق الأداء على المستويات كافة وبأعلى معايير الجودة، بحيث ينتج عنه تنفيذ القرارات وتحقيق للأهداف التنظيمية الأخرى.

ولتوضيح الأهمية نرصد تعريف مبسط للاتصال الفعال بأنه نقل المعلومات أوإرسالها بين شخصين أو أكثر " كما يتضمن الاتصال تبادل المعلومات بين الناس والآلات، ويعد عملية حيوية للمنظمات الحديثة ، لأنه مهم للقيادة الفعالة وعمليات التخطيط والتنسيق والتدريب وإدارة الصراع واتخاذ القرارات والعمليات التنظيمية الاخرى.

وتنبع أهمية الاتصال الفعال في حياة الإداري الناجح ما أثبتته الدراسات التي أجريت في مجال " السلوك الإداري" الى أن الجزء الأكبر منه وقت رجل الإدارة يقضيه في الاتصال مع الآخرين، وقد أظهرت إحدى الدراسات أن الإداريين يقضون ما بين 70% و80% من وقتهم في شكل من أشكال الاتصال ،نظراً لأن كل جانب من جوانب الإدارة يرتبط بطريقة عملية الاتصال وهو بدوره مؤثر كعامل من عوامل نجاح الأداء في هذه الجزئية أم فشلها.

لذلك يعد الاتصال الفعال من الأدوار المهمة للقائد والذي من خلاله يستطيع أن يحقق العديد من أهداف المدرسة التربوية والتعليمية ، ولابد للقائد أن يوجد البيئة المناسبة لتحقيق الاتصال الناجح مع جميع الأطراف ولابد من الإشارة الى بعض الإرشادات الضرورية التي تضمن ذلك مثل :

1- جمع الأفكار والمعلومات قبل أن تبدأ عملية الاتصال ، لأن الفشل في هذه النقطة يعكس انطباع صفة عدم التنظيم على شخصيتك ، أوصفه عدم القدرة على الإعداد الجيد مما يؤدي الى ضعف الانصات لعرضك للموضوع بشعور أنه لا يستحق الاستماع الى ما تقول.

2- لا تناقش أي موضوع وأنت في حالة غضب، فالغضب قد يجعلك تقول أشياء لا تعنيها أو تفعل أشياء، قد تكلفك الكثير فيما بعد، خذ وقتك حتى تهدأ تماماً وخطط أن تكون منطقياً في مدخلك الاتصالي مع الناس، وقد ورد في الأثر الصالح أنه اذا كنت واقفا تجلس أي تغير وضعك أثناء الموقف الغاضب الى وضع آخر أو أن تتوضأ فالوضوء يطفأ الغضب كما يطفيء الماء النار المشتعلة ثم بادر باتخاذ خطواتك الضرورية نحو الموضوع مثار النقاش.

3- كن مستعدا لإعطاء تغذية راجعة فورية ومحددة وصريحة في أي تفاعل اتصالي بينك وبين الآخرين. فإذا لم تخبرهم عن مشاعرك تجاههم بصورة واضحة وجلية ، فإنهم سيضطرون للجوء إلى التخمين والتفسير الشخصي ، مما يؤدي ذلك إلى وقوعهم في الارتباك والاستياء والفشل والذي بدوره سيمتد إليك أنت بصورة أو بأخرى .

4- إدراك أن الرسالة إذا كانت ضرورية بما فيه الكفاية لشخص ما ليستجيب لها ويحولها إلى فعل،فأنها ستكون مهمه له حتى لو اخبرك احدهم بأنها مشكلة بسيطة فأنه يجب عليك أن تضع لها حلاً حتى تمنع زيادتها حدتها وتفاقهما.

5- خذ وقتك في إرسال رسالتك بحرص ودقة لتجنب سوء التغير وافهم المقولة المشهورة جيدا ( العجلة قد تكون سببا في الهدر ) فعدم الدقة في استخدام رسائل الاتصال المناسبة قد تؤدي الى تفسيرات خاطئة ومشاكل لا حصر لها تتطلب أوقات إضافية لحلها.

6- تجنب محاولة إكراه الآخرين على القيام بعمل ما، أو حتى الضغط عليه لأن ذلك سيؤدي إلى الاستياء والإحباط وإفساد العلاقة وسد طرق الاتصال الناجح.

7- حاول أن تكون متسقاً في تعاملك مع الآخرين، فبهذه الطريقة تنجح في تخفيف ضغوط العمل على العاملين حولك فمعاملتهم بعدل ومساواة يكون بمثابة رسالة ناجحة تؤدي إلى كسبك ثقتهم ويعزز شعورهم باهتمامك بهم وتقديرك لنشاطهم.

8- اعترف بأخطائك، واجعل من نفسك أعلام بالأخطاء، تقليلاً لمرات الاحتكاك بالآخرين، في مواقف اتصال من أجل النقاش أو صراع على شيئاً ما.

9- كن مستعداً لمساعدة الآخرين، فمساعدة الآخرين تعزز فرصة كسب حبهم وتزيد أعداد المؤيدين المحيطين بك.

10- امدح الآخرين إذا ما قاموا بعمل ناجح، فمعظم الناس يرغبون بل هم بحاجة ماسة إلى التقدير وذلك يشعرهم أنك مؤيدا وداعماً لهم.

11- لا تنقد أبداً شخصا أمام الآخرين واحرص على تنفيذ المقولة (امدح علنية، وانتقد سرا) ، والفشل في تحقيق ذلك ستكون نتائجه وخيمة وعديدة.

12- احترم المعلومات السرية التي يشاركك فيها آخرين، فلا تعطيها لأحد فإذا فعلت فربما تكون في آخر معلومات تحصل عليها من ذلك الشخص، وسوف تعرض سمعتك في مجال أمانة المعلومة الى عدم الثقة.

13- احكم على الناس من خلال الأشياء التي يستطيعون السيطرة عليها وليس بسبب أشياء لا يستطيعون التحكم فيها (مثل السن، الجنس، العدالة).

14- ولضمان سلاسة الاتصال وسلاسة انتقال الرسائل من المرسل للمستقبل لابد من التأكد من أن قنوات الاتصال مفتوحة وبإيجابية تصاعدياً وتنازلياً بين الإدارة والموظفون.

وقد أكدت الدراسات أهمية الاستماع الجيد من وسائل الاتصال الناجح وجهد يبذل لهم الآخر وتحقيق حالة من الاتصال الفعال معه قال تعالى : " وإذا قرئ القرآن فاستمعوا له وأنصتوا "

إننا نمارس الاستماع أكثر من الكلام في عملية الاتصال بالآخر وقد أظهرت إحدى الدراسات على طلاب المدارس :

52.5 % من النشاط الاتصالي في الاستماع.

17.3% من النشاط الاتصالي في القراءة.

16.3%من النشاط الاتصالي في الكلام.

13.9% من النشاط الاتصالي في الكتابة.

وخلصت الدراسات أن مهارات الاستماع أكثر ضرورة لتحقيق تفوق اتصالي فعال وناجح من أي مهارة أخرى .

أنماط الاتصال الفعال :

http://www.qmraa.net/up/uploads/c52ac90f32.jpg

إن تحقيق الاتصال الناجح يعتمد بالدرجة الأولى على نمط الاتصال المناسب المستخدم للموقف وقدرة الإداري الناجح تتحدد على اختيار ذلك النمط المناسب من الاتصال الناجح مثل الاتصال في اتجاهين بين طرفي علاقة تبادلية ملتزمة بهدف التفاعل ويوضح النموذج التالي العناصر الأساسية في نموذج الاتصال البين شخصي.

أولا: الاتصال البين شخصي المباشر:

http://www.qmraa.net/up/uploads/e16d4af00e.jpg

عوامل نموذج الاتصال هي:

البيئة : فهي تؤثر على فعالية الاتصال أثناء حالتي الإرسال أو الاستقبال.

المرسل: عادة ما يكون الشخص مرسلاً ومستقبلاً في آن واحد أثناء عملية الاتصال الطويل الأمد.

المستقبل: يقوم المستقبل بدور المتلقي للرسالة وبمجرد أن تصله التغذية الراجعة يتحول الى مرسل.

الرسالة: هي الفكرة أو المفهوم الذي يرغب مدير المدرسة في إرساله.

التشفير: يحدث هذا (الترميز) عندما يقوم المرسل بإرسال الرسالة إلى المستقبل بصورة يمكن أن يفهمها على هيئة (لغة، رموز، إيماءات، ...إلخ) وإذا فشل المستقبل في فك تشفير الرسالة ممكن أن يؤدي ذلك إلى سوء الفهم.

إعادة التشفير: عندما يحول المستقبل الرسالة التي تلقاها إلى أفكار مألوفة لديه تمكنه من فهمها ونجاح هذه المرحلة مرتبطة بالنجاح في المرحلة السابقة لها.

التغذية الراجعة: وهي مهمة لإشعار المرسل أن رسالته قد أدت غرضها لدى المستقبل وهي مرحة هامة من مراحل الاتصال ذو الاتجاهين.

الترشيح أو التنقية: هي من العوامل التي تؤثر في الرسالة ويؤثر فيها اتجاهات واهتمامات وتوقعات واتجاهات والمستوى التعليمي والمعتقدات والقيم لدى الشخصين طرفي الاتصال.

الضوضاء: ونعني بها هي العوامل النفسية أو الفسيولوجية أو بيئة مثل الخصائص الجسمانية . والقدرة على التركيز، ووضوح الرسالة، وهذه تعمل كلها متداخلة مع الاستقبال الدقيق للرسالة.

ويعد الاتصال الشخصي المباشر من أخطر أنواع الاتصالات لأنها لحظية ومباشرة وتحتاج الى جهد مضاعف من الإداري الناجح في استخدام مهارة الاتصال الناجح وبفعالية لاجتياز الموقف بإيجابية فكسب الناس هم الأساس عن أنس بن مالك رضي الله عنه قال: سمعت رسول الله صلى الله عليه وسلم يقول: "لا يؤمن أحدكم حتى يحب لأخيه ما يحب لنفسه" فقد تضمن تفسير معاني ألفاظ الحديث الشريف علاج لكل المشكلات المزمنة في الاتصال عندما نفقد هذا المبدأ في الاتصال يزداد الصراع والألم وسوء الظن ويتعمق الخلاف حينما تصبح العلاقات شكلية مبدأها الكلام المصطنع والتمثيل ومن الحكمة أن القول المشهور: "كل شخص يولد على جبهته علامة تقول: "من فضلك اجعلني أشعر أني مهم أرجوك اعترف بكياني".

ثانيا: الاتصال الكتابي:

http://www.qmraa.net/up/uploads/fc0e801944.jpg

ويتميز هذا النوع من الاتصال بوجود فرصة لاختيار كلمات الرسالة ومراجعتها بتأني قبل إرسالها، وبذلك تقل غموض الرسالة أو احتمالات سوء فهمها والإداري الناجح يحتاج إلى إتقان مهارة الاتصال الكتابي الناجح وذلك لأن 30% من عمله تعتمد على أعمال كتابية مثل كتابة الخطابات الرسمية والتقارير، والمذكرات , والمحاضرات ، والجلسات، والتعامل مع البريد الالكتروني والفاكس ،وأيا كان نوع ذلك الاتصال أن يتوافر فيه عنصرين الوضوح لكل من الكاتب والقارئ والقدرة على توصيل المعلمات المراد إرسالها.

وتعتبر التقارير القصيرة من أهم أنواع الاتصال الكتابي ومن مميزات التقارير الناجحة:

http://www.qmraa.net/up/uploads/4f569f4a8c.jpg

نظم التقرير باستخدام رؤوس الموضوعات.

أن يكون التقرير مختصر وواضحاً ومفهوماً.

استخدام الرسومات إذا أمكن ذلك.

إعادة كتابة التقرير من 2-3 مرات.

التقرير النهائي يجب أن تتوافر فيه :

( التأثير البصري – تناسب الفقرات – الوضوح – السلاسة )

ثالثا: الاتصال الشفهي:

http://www.qmraa.net/up/uploads/2e4c602af9.jpg

يقول دوسكو دروموند :" لو قدر على أن أفقد كل مواهبي وملكاتي وكان لي اختيار في أن أحتفظ بواحدة فقط فلن أتردد في أن تكون هذه هي القدرة على التحدث ، لأنني من خلالها سأستيطع أن أستعيد البقية بسرعة .. " وتعتبر الخطابة كأداة من أدوات الاتصال الشهفي فن مشافهة الجمهور للتأثير عليهم أو استمالتهم ،فالخطابة علم ذو قواعد وأصول وأساليب لابد من تعلمها ثم التدريب عليها مع امتلاك المقدرة النفسية والموهبة الإلهية المعززة له فهي ترتكز على أمرين أساسيين هما: العلم والموهبة، وهي تحتاج إلى تمرس لأنها توجه إلى الطرف الآخر مباشرة والأصل فيها الارتجال مع سبق الإعداد ومن صفات الخطيب الجيد الذي يجيد الالتزام بالقواعد الستة التالية:

1- أنهم يعرفون متى يتحدثون ومتى يتوقفون.

2- يستخدمون عدة أشياء تهم الآخرين.

3- يستخدمون اللغة اليومية السهلة.

4- يتحدثون دون تفاخر.

5- يشيرون إِشارات طبيعية.

6- يحافظون على التواصل بالعين .

وعلى مستخدم مهارة الاتصال الشفوي أن يمتلك القدرة على :

1- التحدث بوضوح واختصار.

2- القدرة على قراءة الإشارات غير اللفظية التي تشوش الآخرين ويعبر عنها المستمع بتعبيرات جسدية.

3- تجنب الكلمات الغامضة وفي هذا الصدد نورد أمثلة:

كلمات يجب نسيانها

يتحتم على سأحاول إنجازها يوماً ولكن (تنفي ما قبلها).

مخاطرة.

مشكلة

صعب للنهاية

قلق، مهموم

لماذا المعوّقة

أشعار بالعجز

هذا ما أنا عليه بالضبط

أحتاج منك أن تعمل

أنت (الملا)

أنا لن أتغير

كلمات يجب تذكرها

أريد أن.. أختار أن..

سوف أنجزها إن شاء الله

اليوم، الآن

و فرصة

تحد، فرصة

يمثل تحدياً

مهتم

أعني على الفهم

أحتاج مساعدتك

إمكاناتي للتحسن هي...

أريد أن....

أنا (بأمانة ومسؤولية)

سوف أتحسن

كلمات لها أهمية بالغة

الكلمات الست الأكثر أهمية: إنني أقدرك شخصيا وأقدر لك جهودك

الكلمات الخمس الأكثر أهمية: إنني في الحقيقة فخور بك

الكلمات الأربع الأكثر أهمية: ما هي وجهة نظرك

الكلمات الثلاث الأكثر أهمية: من فضلك افعل

الكلمات الاثنتان الأكثر أهمية: شكرا لك

الكلمة الأكثر أهمية: نحن

أقل الكلمات أهمية: أنا

لا تكرر نفسك مرة خلال تكرار ما تقول بهدف توصيل الرسائل التي لم تصل الى المتلقي .

تحدث عن فكرة واحدة في كل جملة حتى تعطي فرصة للمستمع أن يلتقط كلماتك في ذاكرته، واصمت قليلاً أثناء الحديث حتى تعطي لنفسك الفرصة في التفكير وملاحظة ردود الأفعال تجاه حديثك.

استخدم وسائل إزالة التشويش عن المستمع مثل :

http://www.qmraa.net/up/uploads/c277e96b25.jpg

- لا تبدأ في الفكرة الجديدة قبل الانتهاء من الأولى.

- اصمت بين الحين والآخر.

- اختصر جملك في المحادثة.

- تخيل فكرتك كأنها قيد قبل أن تتحدث.

- تخيل كلماتك على شاشة في عقلك قبل أن تنطبق بها.

- ضع المعلومات الهامة في بداية ونهاية الجمل.

- كن بطيئا في محادثتك لتسمح لنفسك بالتفكير أثناء ذلك.

هذا بالنسبة للاتصال المباشر الغير معد له أما النوع الثاني مرة الاتصال الشفهي فهي الخطبة ، وهي الاتصال الذي سبقه إعداد ومسبق وقد ذكرنا بعضا من مهارات الخطابة في معرض حديثنا السابق.

رابعاً : الاتصال بأسلوب العرض التقديمي.

http://www.qmraa.net/up/uploads/9c1fdde1dc.jpg

يرى بعض الأخصائيين في علم النفس وعلم الاجتماع أن عملية القيام بالعروض التقديمية تعتبر من الأشياء المخيفة بالنسبة للأفراد والإداريين وبالرغم من ذلك إلا أنها أسلوب وواجب وظيفي مهم يحتاج إليه الإدراي الناجح ولإتقان ذلك عليه أن :

- يقدم عرضه بشكل مثير.

- يكون عرضاً معلوماتي.

- يتحدث بطريقة أكثر اقناع.

- يستخدم الوقت بفاعلية.

وهذه بعض المقترحات لتقديم العروض بطريقة ناجحة :

- كن هادئاً ورحب بالحاضرين قبل بداية العرض.

- قدم لهم نفسك بثقة واقتدار ووضح لهم طريقة في العرض.

- وضح لهم طريقة عرض الأسئلة.

- احرص على تنفيذ خطة العرض خطوة بخطوة .

- ابدأ العرض بتقديم نقطة مثيرة تشد الانتباه.

- سل أسئلة طنانة من حين لآخر.

- عند تقديم أسئلة للحاضرين ركز على الذين يبدروه إيجابيه واضحة تجاه موضوع العرض.

- تستطيع أن تتجنب الأشخاص العداونيون من خلال : أن لا تكون دفاعيا ـ لا تندمج معه في جدال لفظي ـ قدم حقائق لا آراء ـ عرض آراء أخرى بديلة.

- اجعل عرضك قصيراً ومركزاً على النقاط الرئيسية.

- لا تقرأ مادة العرض كلمة بكلمة بل دع الحاضرين يفعلون ذلك.

- وقم أنت بدور الربط بين الشرائح.

- احتفظ بالتواصل البصري مع الجمهور انظر الى كل فرد منهم من 3-5 ثوان.

- لا تعط ظهرك للحاضرين.

- احتفظ بانتباه الآخرين من خلال التنوع في سرعة العرض.

- التنوع في أسلوب العمل ـ تغيير نغمة الصوت ـ استخدام التعبيرات الجسدية والإيماءات .

- تحرك على قاعة العرض واقترب كلما أمكن ذلك من الحاضرين .

ويمكن تلخيص أنماط الاتصال الفعال كالتالي:

http://www.qmraa.net/up/uploads/55433037c8.jpg

الاتصال الشخصي الفردي ، وهو الاتصال الذي يتم بين شخصين أو فردين وهو أكثر أنواع الاتصال شيوعا وهو نوعان :

مباشر: ويتم مواجهة حيث أن المرسل والمستقبل ، يكونان في المكان نفسه والاتصال يتم وجهاً لوجه ،حيث يحصل المرسل على رد فعل مباشر من المستقبل ويمكن أن يصبح مستقبلاً ويعود ويصبح مرسلاً.

غير مباشر: ويتم عن طريق الهاتف أو المراسلة أو التخاطب بالحاسوب وفيه تكون التغذية الراجعة متأخرة أو تكاد تكون معدومة.

الاتصال الجماعي: هو اتصال يتم ما بين شخص وعدد من الأشخاص المتواجدين في المكان نفسه وهم متعارفون فيما بينهم.

الاتصال الجماهيري : وهو اتصال يتم ما بين شخص، وأعداد كبيرة قد تصل إلى المئات أو الألوف، ويكون المرسل معروف بالنسبة للمستقبلين ولكن المرسل لا يعرف المستقبلين ولا يكونون في نفس المكان مثل ما يحدث في وسائل الإعلام: مثل التلفاز ـ أو المذياع والصحافة.

وبذلك يمكن تلخيص قنوات الاتصال كالتالي:

http://www.qmraa.net/up/uploads/5a6257a700.jpg

الوسائل المكتوبة: كالكتب بأنواعها وتخصصاتها المختلفة ووسائل الإعلام المقروءة.

الوسائل الشفوية المباشرة: أي الكلام والحديث المباشر بين المرسل والمستقبل كالمحاضرة أو الحديث المباشر أو الخطبة أو العروض التقديمية.

الوسائل الالكترونية: تشتمل على المحطات الطرفية للحواسب والفاكسميلي والبريد الالكتروني. والفيديوتكس والانترنت.

معوقات الاتصال الناجح:

تتأثر عملية الاتصال بعاملين هما:
العامل الفيزيائي، والعامل النفسي، ومن الأمثلة على العامل الفيزيائي: الحرارة، والبرودة، والصوت، والإضاءة وهذه يمكن التغلب عليها أما العوامل النفسية الخارجية.

المعتقدات:
أي أن يشعر المستقبل بأن الحقائق والمفاهيم ذات دلالات يصعب عليه فهمها، أو يشعر بأن المدلولات خاطئة لديه.

عدم الاهتمام:
أن يكون المستقبل غير مهتم بالرسالة أو تكون أهداف الرسالة غير واضحة.

أحلام اليقظة:
أي أن يكون المستقبل في أثناء نقل الرسالة يفكر في أشياء ليس لها علاقة بالرسالة.

الالتباس:
قد يقع المستقبل في التباس بين المفاهيم والمصطلحات الحديثة التي تقدم له والمصطلحات القديمة الشبيهة لها.

عدم الراحة:
أي أن المستقبل غير مرتاح في جلسته أو العوامل البيئية الأخرى غير مريحة بالنسبة له.

صعوبة المادة المقدمة وعدم ارتباطها باحتياجات المستقبل اليومية.

اختيار قناة الاتصال أو الوسيلة الغير مناسبة لتوصيل الرسالة.

التشويش الميكانيكي أو الآلي، والتشويش الدلالي الناتج عن سوء الفهم من قبل المستقبل.

وعلى الإداري الناجح أن يعمل على التقليل من تلك المعوقات:

عدم التآلف مع التكنولوجيا:كعدم المعرفة بعمليات نقل الرسالة مثل البريد الالكتروني أو الفاكسميلي .. الخ.

الأفكار المسبقة:
كأن يتجنب الإداري الاستماع إلى الطرف الآخر ويقطع عليه حديثه معتمداً على معلومات مسبقة عن الموضوع لديه ومحتمل أن تكون خاطئة.

العاطفة: كأن يكون إحدى الطرفين متأجج في عواطفه وانفعالاته كأن يكون غاضباً أو قلقاً أو مجهداً نفسياً.

تقويم الراسل: يحدث ذلك عندما يركز الإداري على تكون رأي معين عن الطرف الآخر مما يعيق قدرته عن الحياد تجاه تفسير الرسالة .

الإضطرابات:
وتأتي عندما يركز أحد الطرفين جهده الواعي على تنقية العوامل التي قد تشوه الرسالة المستقبلة مما يزيد من اضطرابه.

دلالة الألفاظ:
كتعدد المعاني في مدلولات الكلمات أو استخدام مصطلحات أجنبية بلغة غير مفهومة للطرف الآخر.

عدم الاتساق بين الاتصال اللفظي وغير اللفظي:
وذلك باستخدام إشارات أو إيماءات غير لفظية التي قد تعطي رسالة مزدوجة.

إذا يمكن تلخيص معوقات الاتصال الناجح بالخلل المتواجد في عناصر عملية الاتصال مجتمعة أو إحداها دون الآخر مثل عنصر الرسالة إذ قد تكون غير مكتملة أو غامضة أو مشوشه، كذلك محسنات الرسالة فإذا ما زادت عن الحد المطلوب تحولت إلى مصدر تشويش سوء اختيار قناة التوصيل، الإخفاق في عملية استلام الرسالة من المستقبل، إساءة فهم الرسالة مما يعني أنها تصل قاصرة أو مثبورة .

المدير الناجح والاتصال الفعال

http://www.qmraa.net/up/uploads/28d7718290.jpg

يستطيع مدير المدرسة أن يتواصل مع العاملين ويحصل على مكانه ونفوذ وتأثير قوي، فالاتصال الجيد يساعده ي الحصول على النتائج التي يرغبها كقائد وتربوي مؤثر ومن الحقائق التي لا يغفلها المديرون في هذا الصدد أن ألـ 500كلمة الأكثر شيوعاً في اللغة الإنجليزية لها 14000 تعريف بالمعجم ويعني ذلك أن متوسط معاني كل كلمة يصل إلى 28 معنى ، فأي المعاني تقصد حينما تنطق بالكلمة؟ إذاً عليك تدرك أهمية ما يلي :

1- الاتصال القوي والمؤثر يأتي من القوة الداخلية للمرء ولا تستمد من الآخرين.

2- عليك التفاعل مع كل شخص في عملك أو مؤتمر أو محيطك.

3- وقلة الوقت المتاح ليس عذرا.

4- استثمار وقت الراحة بالالتقاء بالأشخاص باستخدام قنوات الاتصال المناسبة.

5- في اجتماعاتك لا تنتظر المتأخرين وكأنك تعلمهم أن التأخير لا غبار عليه وفي الوقت نفسه تكون قد عاقبت المنضبطين.

6- تبسط صياغة الرسالة التي تسمعها كي تضمن صحة البث والاستقبال .

7- تذكر أنه كلما حققنا مقدارا ً كبير من التفهم للآخرين زاد نجاحنا في إدارة عملنا.

8- وكلما قل فهمنا واستيعابنا كثرت مناوراتنا وأخطاؤنا .

9- نلجأ إلى التفسير والتأويل فان النبي صلى الله عليه وسلم يعلمنا أن نجد أكثر من سبعين عذراً للسلوك الذي يبدو سيئا من جانب الآخرين.

10- وإذا لم يكن أي منها صحيحاً فانه يعلمنا أن نقول أن هناك أسلوباً آخر للتفسير قد لا ندركه.

11- الكلمات وإن كان لها معان.

12- إلا أن الناس هم الذين يضفون عليها الدلالات والتفسيرات .

13- الكلمات ما هي إلا رموز وليست حقائق واقعة .

14- الكلمات ليست مطلقة في حد ذاتها.

15- ولكن يتم تعليمها وتعلما في سياق معين.

16- المعاني ممكن دفنها أو إخفاءها في ثنايا الكلام.

17- الكلمات تعكس الأبعاد الثقافية والشخصية والتاريخية.

18- وهي مشبعة بتأثيرات العرق والدين والنوع.

http://www.qmraa.net/up/uploads/88e58250b2.gif

كما أن لعوامل تطوير علاقة المدير بالعاملين في مؤسسته ممكن تنميتها بل والحفاظ عليها بالحفاظ على الخصائص التالية:

- القدرة على وضع الأهداف، بأن تكون أهداف المدير تتسق مع توجيهات العاملين في المدرسة، فهذا يظهره كشخص حاسم وملتزم.

- القدرة على استثارة العزم وشحذ العمل نحو الجهود المضاعفة نحو تحقيق الأهداف التربوية والتعليمية للمؤسسة، ويأتي ذلك عن طريق زرع الأهداف التربوية مما تكون الثقة متبادلة ما بين الطرفين.

- القدرة على وضوح الرؤية في نفسك وفي الآخرين، فالمدير القوي صاحب الرؤية الثاقبة التي تستشرف المستقبل يقنع الآخرين بها ويضع معهم الخطة الإجرائية المنفذة لها.

- القدرة على التكييف والتعامل مع المتغيرات وتحويلها إلى فرص إيجابية لتطوير المؤسسة المدرسية.

- القدرة على دفع الآخرين إلى مستويات القمة بوصفه القائد القدوة الذي يدفعهم نحو النجاح.

- القدرة على إقناع الآخرين.. فقد يكون المدير قادراً على وضع رؤية مستقبلية لأهداف المدرسة وأن يمتلك قدرات التحفيز وكذلك أن يكون صانعاً مميزاً للقرارات المؤثرة في المدرسة ولكنه غير قادر على تسويق أفكاره للآخرين.. مما يؤثر ذلك سلبياً على قدرته في النجاح كمدير المدرسة، ولكي يحقق للمدير قدرة على الاتصال الناجح لابد أن يعي مفهوم المقولة التالية "ليس من المهم ما نعرف ولكن المهم من نعرف" فالقدرة على مقابلة الآخرين، وتطوير علاقات الاتصال تعتبر أداة رئيسية تساعد مدير المدرسة على تحقيق أهداف المدرسة، فهو لا يستطيع أن يمتلك كل الإجابات وكل المهارات الضرورية ليكون ناجحا في عمله بالمدرسة، فهو بحاجة إلى جهود الآخرين، ودعمهم وبالتالي فهو بحاجة إلى شبكة من العلاقات مع الآخرين، فكلما التقى بأفراد جدد وعلم نقاط القوة فيهم، فإنه يبني بنكاً من المصادر البشرية، فعندما يحتاج إلى مهارة أو معلومة معينة يستطيع أن يحصل عليها باتصاله بالشخص المناسب من شبكة العلاقات الخاصة به .

http://www.qmraa.net/up/uploads/c96ddeed14.jpg

وإذا ما أراد مدير المدرسة تحقيق ذلك ممكن أن يتبع القواعد الأساسية التالية في سبيل الوصول إلى ذلك:

- الابتسامة توحي للآخرين بأنك ودود ويمكن التحدث إليك .

- تبني أهداف للتعرف على مجموعة متنوعة من الأفراد وذلك باتباع خطوات مدروسة ومحددة وليست عشوائية وليكن هدفك أفراد ذوي سمات ومواهب خاصة أن تريد أن تستثمرها واغتنم كل فرصة سانحة تجتمع فيها بالآخرين أن تحقق ذلك الهدف.

- اختلط بالمدرسين واعرفهم جيداً.. وذلك بأن تلتقيهم وتتحدث إليهم خارج غرفة مكتبك في الاجتماعات أيضاً.

- صمم لنفسك بطاقتك الشخصية التعريفية وقم بتوزيعها على الآخرين تحتوي على مدرستك وظيفتك، رقم التليفون، الفاكس، البريد الالكتروني، في الاجتماعات العامة في المدرسة وخارج نطاق المدرسة في سبيل صنع تلف الشبكة الناجحة من العلاقات الاجتماعية ذات المستويات المختلفة.

- لا تتردد في التعرف على الأشخاص الذين يحاولون التقرب منك عن طريق الهاتف أو وسائل الاتصال الأخرى حتى لو لم تكن هناك حاجة فورية تربطك معهم فربما يأتي وقت تحتاج فيه إليهم وإلى مهاراتهم من أجل تحقيق أهداف المدرسة والرقي بأدائها نحو الجودة المنشودة.

http://www.qmraa.net/up/uploads/cd218a8c53.jpg

الخاتمــة:

وتأكيداً على سبق أن العمليات الإدارية تقوم على تبادل البيانات والمعلومات، ومن ناحية أخرى فإن المدير القائد في عمله يحتاج لكي يحقق أهداف المنظمة إلى التوجيه، وكذلك يحتاج إلى أن يفهم العاملين معه ويوجه سلوكهم الوظيفي لضمان اتفاقها مع الأهداف التنظيمية للمؤسسة المدرسية، وكل هذا يحتاج إلى الاتصال المستمر بهم يهدف التوجيه والتنظيم والمتابعة والتقويم يوصف المعلومات هي القلب النابض للعملية الإدارية وهي العين السحرية للقائد المدير وكلما كانت تلك المعلومات والبيانات دقيقة كلما كانت رؤيه وقراراته صحيحة وفعالة، فالاتصال الفعال يضمن انسيابية المعلومات واستمراريتها بين المستويات التنظيمية المختلفة في المؤسسة المدرسية، إذاً فالمدير الماهر عليه أن يجيد عملية اتخاذ قنوات الاتصال المناسبة مع الآخرين والتسلح بالأدوات المناسبة له.

وباستخدام شتى القنوات الرسمية من خلال ما يتمتع به من سلطان رسمية بإبعادها المختلفة وتأخذ اتجاهات ثلاثة أساسية هي:

الاتصالات الهابطة (Downwards Communication):
حيث تناسب التوجيهات والسياسات والقرارات من الرؤوساء للمرؤوسين

الاتصالات الصاعدة (upwards communication)
وأغلبها من تقارير العمل التي يرفعها الرؤساء المباشرين إلى الإدارة العليا وكلما نشطت هذين النوعين من الاتصالات كلما زادت إنتاجية المؤسسة وزادت كفاءتها الأدائية.

وكذلك الاتصالات الأفقية (Horizontal Communication ):
ويأخذ مجرى التنسيق بين الأقسام المختلفة في نفس المستويات ثم يأتي دور الاتصالات الغير رسمية وهما وسيلة الاتصال الشخصي المباشر أو الغير مباشر، وهكذا يجب أن يكون عملية الاتصال المنظمة واضحة ومعلومة لدى الجميع وعلى مدى مناسب من الوعي الثقافي والمعلوماتي بالأساليب والوعي بالمعوقات المختلفة التي تحول دون تحقيق الاتصال الفعال وبالتالي يقف هذا العنصر كحجر عثرة في سبل تحقيق المؤسسة لأهداف التربوية والتعليمية المنشودة ومسؤولية ذلك يقع على الإدارة المدرسية الناجحة التي من أهم واجباتها العمل على خلق المناخ السليم للاتصال الفعال وذلك بوضع سياسة واضحة للاتصال تعمل على تحقيق أهدافها وإشباع الحاجات البشرية لدى العاملين فيها، وأن يكون العاملين على علم تام بنشاط المؤسسة وأهدافها وخططها المستقبلية وأن يعوا العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة في طبيعة عملهم الذي يدخل ضمن صميم بناء الإنسان المنتج الفاعل في المجتمع فجودة الأداء في المؤسسة المدرسية تؤدي بالضرورة إلى جودة المنتج البشري المأمول تحقيقه خدمة للوطن وللإنسانية والحضارة البشرية جمعاء.

المراجع

اسم المرجع: أدوات مدرسة المستقبل القيادة التربوية ج1
اسم المؤلف: د. عبد العزيز الحر
الناشر: المركز العربي للتدريب التربوي لدول الخليج العربي
سنة الإصدار: 2003

اسم المرجع: الاتصال الفعال
اسم المؤلف: د.محمود عز الدين عبد الهادي
الناشر: جامعة الإمارات
سنة الإصدار: 2000

اسم المرجع: فن الإلقاء الرائع
اسم المؤلف: د. طارق السويدان
الناشر: شركة الإبداع الفكري
سنة الإصدار: 2003



http://www.qmraa.net/up/uploads/16bd483377.gif
يتبع،،


http://www.qmraa.net/up/uploads/a203067aa9.gif

geology-teacher
29-Jun-2008, 12:28 AM
بارك الله فيك

متابعين معاك ومستمتعين

عذاري الفيلكاوي
29-Jun-2008, 11:31 AM
http://www.qmraa.net/up/uploads/533a251efd.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/0b7fc98f24.gif

عذاري الفيلكاوي
29-Jun-2008, 12:00 PM
تطـــــور الفكــــر الإداري
http://www.qmraa.net/up/uploads/da0f1cff91.jpg
http://www.qmraa.net/up/uploads/dea6a272e5.gif


مر الفكر الإداري بعدة مراحل وهي:

المدرسة الكلاسيكية (التقليدية / القديمة).

المدرسة السلوكية.

المدرسة الكمية.

مدرسة النظم.

مدرسة العلاقات الإنسانية. وتعنى هذه المدرسة بعلاقات الموظفين برؤسائهم والتعامل معهم كأسرة، حتى يرتاح العامل في عمله مما يزيد من إنتاجه، (العامل يعمل للراتب والاحترام).

1- النظرية الكلاسيكية (Classical Theory):

http://www.qmraa.net/up/uploads/b2574f088f.jpg

روادها: ماكس فيبر، فردريك تايلور، هنري فايول.

أ- النموذج البيروقراطي (البيروقراطية Bureaucracy):

هو نظام مثالي للإدارة، يقوم على القواعد والإجراءات الصارمة (للقضاء على العلاقات الشخصية)، والتقسيم الواضح للعمل (كي يسير العمل لابد أن يعرف كل شخص وظيفته)، التدرج الهرمي الثابت حتى تكون الترقيات منطقية وواضحة.

أركان النموذج البيروقراطي:

الميكانيكية في الأداء.

التدرج الهرمي (الهيراركية): طالما هناك قواعد صارمة فبالتالي بجب أن يوجد نظام واضح للترقية يحدد عدد السنين والكفاءة (ثبوت قواعد الترقية).

تقسيم العمل.

الالتزام بالقواعد واللوائح.

الموضوعية وعدم ترك أي مجال للعاطفة.

المثالية والرشد.

* ميزة هذا النظام هو تحيق الكفاءة والاتساق في العمل طالما ظللنا متمسكين به وبأركانه فهو نظام ممتاز إذا ما طبق بشكل سليم.

عيوب النظرية الكلاسيكية:

الالتزام الشديد بالقواعد والإجراءات الصارمة.

بطئ اتخاذ القرارات.

عدم التكيف مع التغيير التكنولوجي.

من الصعوبة التمسك بالمثالية والرشد بكافة الأوقات.

ب- حركة الإدارة العلمية:

http://www.qmraa.net/up/uploads/8b61cafccb.jpg

ومن روادها (فردريك تايلور).

ركزت هذه الحركة على إيجاد العلاقة بين (العامل) والآلة التي يعمل عليها؛
وتقوم على أساس استخدام الأسلوب العلمي في حل المشكلات واتخاذ القرارات (في حالة وجود مشكلة في العمل:

أولاً: لابد من التعرف من المشكلة.
ثانياً: التعرف على سبب المشكلة (مما يسهل حلها).
ثالثاً: وضع الحلول المناسبة لهذه المشكلة.
رابعاً: اختيار الحل المناسب.
وأخيراً: تطبيق هذا الأخير.

وقامت هذه الحركة كذلك بدراسة (الوقت والحركة) أي أنه لتأدية أي عمل تحتاج إلى مجموعة من الحركات تأخذ وقت معيناً؛ وتهدف هذه الدراسة إلى استخدام الأفراد إلى أقصى حد ممكن.

مبادئ حركة الإدارة العلمية:

استخدام الأسلوب العلمي في حل المشكلات واتخاذ القرارات.

اختيار وتدريب المشرفين.

التركيز على أهمية التعاون بين الإدارة والعمال (وذلك لوجود المسؤولية المشتركة).

تقع مسؤولية العمل مشتركةً على عاتق العمال والإدارة معاً.

مزايا المدرسة (الحركة) العلمية:

إن المبادئ التي تقوم عليها هذه المدرسة (الحركة) هي ذاتها المزايا التي تتمتع بها.

عيوبها:

إغفالها للنواحي الإنسانية.

تفرض أن الأفراد يتصرفون بعقلانية ورشد طوال الوقت.

التأكيد الزائد على الإنتاجية لتحقيق الربح أدى إلى استغلال المدرين لعمالهم.

ج- المدرسة الوظيفية:

http://www.qmraa.net/up/uploads/50b8499970.jpg

ومن روادها (هنري فايول).

تركز هذه المدرسة على ما يقوم به المدير من وظائف لتحقيق أهداف المنظمة.

مبادئ المدرسة الوظيفية:

تقسيم العمل.

وحدة الأمر.

نطاق الإشراف.

السلطة والمسؤولية.

مركزية ولا مركزية اتخاذ القرار.

التسلسل الإداري.

المساواة بين الأفراد.

التعاون بين الأفراد.

المكافأة.

2- النظرية السلوكية (Behavioral Theory):

http://www.qmraa.net/up/uploads/68e8e70eae.jpg

من روادها: التون مايو.

أ- هذه النظرية اهتمت بالجانب الإنساني في مجال الإدارة بعكس المدرسة الكلاسيكية.

ب- وقامت بحركة العلاقات الإنسانية في مجال العمل من خلال تجارب مصانع (هاوثورن) وتوصل إلى:

إن ما يؤثر في الإنتاجية ليست النواحي المادي والأجر فقط بل هناك عوامل أخرى.

أهم المتغيرات التي تؤثر في حياة الفرد هي النواحي الاجتماعية والإنسانية في العمل.

إن الحاجات الإنسانية تشمل: المادية، الاجتماعية (الاجتماع بالغير)، الذاتية (للنفس).

جوانب المدرسة أو النظرية السلوكية:

الاهتمام بالجانب الإنساني في العمل بجانب العامل المادي.

إن استجابة الفرد للعمل تتوقف على مدى إشباع حاجاته المادية والاجتماعية معاً.

النظر إلى المنظمة (الشركة – المؤسسة) كوحدة اجتماعية وليست اقتصادية فقط تسعى إلى تحقيق الربح.

شجعت التنظيمات غير الرسمية على الظهور.

3- النظرية الكمية:

جوانب المدرسة أو النظرية الكمية:

استخدام النماذج الرياضية في حل مشكلات الصناعة التي لا يمكن حلها بالأساليب التقليدية.

اهتمت المدرسة بالاستعانة بخبراء بحوث العمليات لمساعدة المديرين في حل المشكلات الإدارية.

ساعد تطور أجهزة الحاسب الآلي على ظهور مدرسة علوم الإدارة.

تستخدم النماذج الإدارية في التخطيط والرقابة وصياغة استراتيجية الإنتاج.

4- مدرسة مدخل النظم:

المنظمة مجموعة من الأنظمة الفرعية (تسويق – إنتاج – تمويل) هذه الأنظمة يقوم كل نظام منها بمجموعة من الوظائف المتخصصة ولكنها جميعاً تهدف في النهاية لخدمة المنظمة كنظام كامل متكامل.

أنواع النظم:

النظام المغلق: وسُميَ بالنظام المغلق لأنه لا يتأثر بالبيئة الخارجية (مثل نظام الصيانة الدورية، فسواء كانت المؤسسة ناجحة أم فاشلة تظل أعمال الصيانة).

النظام المفتوح:

http://www.qmraa.net/up/uploads/d56c5f049c.jpg


مدخل الموقف (Contingency):

هو عملية اختيار المدير للمدرسة (النظرية) الخاصة المتناسبة مع الموقف الذي يمر به ومع الأفراد على حسب شخصياتهم.

تحديات المشاكل الإدارية مختلفة ومتنوعة ولا يوجد مدخل واحد يساعد في حلها جميعاً.

ضرورة استخدام أساليب وحلول إدارية تبعاً للموقف.

* أهم المتغيرات الموقفيه:

البيئة الخارجية.

التكنولوجيا المستخدمة (أسلوب العمل).

العاملين.

* الأهمية النسبية لكل متغير تتغير بتغير طبيعة المشكلة.

5- حركة العلاقات الإنسانية الجديدة:

مزجت هذه الحركة بين النظرة الإيجابية بالطبيعة الإنسانية والدراسة العلمية للمنظمات الحديثة.

اعتمدت الحركة على كل من: بحوث علم الاجتماع، تفاعل الأفراد والجماعات داخل المنظمة.

كما أكدت أهمية: القيم (Values)، المرونة (Flexibility).

اهتمت الحركة بالجودة

الخدمة

سرعة الاستجابة للعميل

أهمية الأفراد لنجاح الشركة

عذاري الفيلكاوي
29-Jun-2008, 12:01 PM
يتبع،،

http://www.qmraa.net/up/uploads/4df3127ce5.gif

geology-teacher
29-Jun-2008, 03:36 PM
بارك الله فيك

جزيتي الجنة

جهد تشكرين عليه

عذاري الفيلكاوي
29-Jun-2008, 09:14 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/4f7b5cca54.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/92e2b8c349.gif

عذاري الفيلكاوي
30-Jun-2008, 02:15 PM
أساليب الشراء المتعارف عليها

http://www.qmraa.net/up/uploads/2d37af31fa.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/8f13b784a8.jpg

أولاً : أسلوب الشراء المباشر :-

يتم استخدام أسلوب الشراء المباشر في الحالات التي يتم فيها اللجوء مباشرة إلى مصدر واحد لشراء الأصناف المطلوبة دون الحاجة إلى الإتصال بعدة موردين لاستدراج العروض منهم، ويندرج تحت هذا الأسلوب عدة أساليب فرعية تشمل :-

http://www.qmraa.net/up/uploads/861ae9c73f.jpg

- الشراء المباشر من قبل إدارة المشتريات والمخازن أو من قبل المسؤول المعني.

- الشراء المستعجل.

- الشراء النثري.

- الشراء بالمزاد.

· يشترط عند تقديم طلب الشراء باستخدام أحد أساليب الشراء المباشر التي تستدعي تحضير طلب شراء وأن يتم تقديم الأسباب التي تدفع إلى استخدام أسلوب الشراء المباشر وليس أسلوب الشراء بالممارسة أو الشراء بالمناقصة.

ثانياً : أسلوب الشراء بالممارسة :-

· يتم تنفيذ عملية الشـراء باستخدام أسلـوب الشراء بالممارسة من خـلال استدراج العروض من عدة مصادر توريـد، والمفاضلـة فيما بينها واختيار العرض الذي يتناسب أكثر مع مصلحة الشركة.

· يتم اتباع اجراءات الشراء بالممارسة لتنفيذ غالبية عمليات الشراء في الشركة ، وتستثنى من ذلك الحالات التالية :-

http://www.qmraa.net/up/uploads/99cf3135cb.jpg

- في الحالات التي تبرر استخدام أحد أساليب الشراء المباشر.

- في حال تجاوزت قيمة المشتريات مبلغ (..... ر.ق) حيث يتم عندها استخدام أسلوب الشراء بالمناقصة.

· يمكن استخدام أسلوب الشراء بالممارسة لتوفير احتياجات الشركة من كافة أنواع المشتريات باستثناء خدمات المصارف والمؤسسات المالية التي يتم الحصول عليها باستخدام أسلوب الشراء المباشر من قبل ادارة الرقابة المالية.

ثالثاً : أسلوب الشراء بالمناقصة :-

http://www.qmraa.net/up/uploads/e725de24a1.jpg

· يتم تنفيذ عملية الشراء باستخدام أسلوب الشراء بالمناقصة من خلال استدراج العروض من عدة مصادر توريد بظروف مغلقة، ومن ثم اختيار العرض الذي يقدم أدنى الأسعار مع مراعاة مصلحة الشركة ومتطلباتها.

· تعتمد الشركة نوعان من المناقصات وذلك حسب طبيعة الأصناف المشتراه ومدى توفر الموردين المحتملين وعدد الطلبات التي ترغب الشركة في الحصول عليها، وهذان النوعان هما :-

http://www.qmraa.net/up/uploads/022d76b33f.jpg

- المناقصة العامة ، وهي التي يتم الإعلان عنها في الصحف والمجلات والوسائل الإعلامية الأخرى ، بهدف إتاحة الفرصة لكافة الموردين الذين يرغبون في تقديم العطاءات لتوريد الأصناف المطلوبة ضمن الشروط والضوابط التي تحددها الشركة.

- المناقصة المحدودة ، وهي التي يتم طرحها على عدد محدد من الموردين يتم اختيارهم مسبقاً من قبل الشركة وذلك لتقديم العطاءات لتوريد الأصناف المطلوبة ضمن الشروط والضوابط التي تحددها الشركة.

· يتم استخدام أسلوب الشراء بالمناقصة في الحالات التالية :-

http://www.qmraa.net/up/uploads/869f0b0dc5.jpg

- في حال تجاوزت قيمة الأصناف المطلوبة مبلغ (..... ر.ق).

- فـي حال كانـت الأصناف متوفـرة في الأسـواق ولدى أكثر من مورد وتتمتع بنفس المواصفات.

- في حال كانت الأسعار السائدة في السوق متباينة ومختلفة.

· يمكن استخدام أسلوب الشراء بالمناقصة لتوفير احتياجات الشركة من كافة أنواع المشتريات باستثناء ما يلي :-

http://www.qmraa.net/up/uploads/e437ba81e1.jpg

- اللوازم والمواد الإستهلاكية التي يتم استهلاكها في الأعمال الإدارية والمكتبية.

- خدمات المصارف والمؤسسات المالية، التأمين ، الدعاية والإعلان، الخدمات الإدارية والمكتبية وخدمات المرافق والخدمات المهنية.

عذاري الفيلكاوي
30-Jun-2008, 02:32 PM
نبذة عن نظام إدارة الجودة وسلسلة الآيزو 9000

http://www.qmraa.net/up/uploads/2d37af31fa.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/2efa14182b.jpg

نبذة عن الجودة

أ) الـتعـريــــف :-

الجــــــودة هي توافر جميع المواصفات والخصائص في المنتج / الخدمة والتي تلبي متطلبات وحاجات وتوقعات العميل المعلنة والضمنية في الوقت المناسب، والسعر المناسب للعميل والمورد في آن واحد، ويشارك في صنعها وبنائها جميع العاملين وعلى كافة المستويات.

ب) تاريـخ الجـــودة :-

كانت جودة المنتج تعتمد بشكل رئيسي على مهارة الحرفي / الصانع والذي كان مسؤولاً عن تطوير المنتج خلال جميع مراحله، ثم قّدم العالم تيلور "Taylor " فكرة تحديد مسؤوليات العامل، بحيث تقسّم مراحل تطوير المنتج على العاملين في المصنع وذلك بهدف تركيز طاقات ومهارات العامل في إطار معين، بعد تلك المرحلة قدم العالم " Shewhart " مبدأ الطرق الإحصائية في فحص قدرة أداء العملية الإنتاجية، ومن ثم تطور مفهوم الجودة ليشمل الإدارة العليا في تطوير المنتج.

http://www.qmraa.net/up/uploads/29852fe331.jpg

جـ) نشأة وتطور نظام ادارة الجودة :-

تطور مفهوم تأكيد الجودة بعد سنوات الحرب العالمية. حيث شهد هذا المفهوم عدة مراحل هي كما يلي :-

الـفحــص : فصل المنتجات المعيبة عن المنتجات المقبولة، بحيث لا يزال 15% من المنتجات المعيبة تقبل كمنتجات جيدة.

ضبط الجودة : تخطيط فحص العمليات منذ بداية إنتاج المنتج / الخدمة مما ساعد على كشف الأخطاء مبكراً لكن لم يمنع من تكرار حدوثها.

توكيد الجودة : بالتركيز على متطلبات العميل والذي أصبح هدف ومحور عمل المؤسسات نشأ عنه سهولة تعريف وتفادي المشاكل منذ البداية، مما زاد من توكيد الجودة للمستهلك / العميل.

إدارة الجودة : التأكد من أن متطلبات العميل قد تم تحقيقها بالطريقة التي تضمن للشركة تحقيق أهدافها.

http://www.qmraa.net/up/uploads/0b5a967f22.jpg

مراحل تطور نظرية الجودة

مرحلة التفتيش

( 1930-1940 )

مرحلة مراقبة الجودة

( 1940-1970 )

مرحلة توكيد الجودة

( 1970-1985 )

مرحلة إدارة الجودة

( 1985- الآن )

الآيزو

http://www.qmraa.net/up/uploads/d82ae96645.jpg

تعريـف الآيــــزو ( ISO ) :-

هي المنظمة العالمية للتقييس International Organiation for Standardization، وهي اتحـاد عالمـي مقـره في جـنيف ويضم في عضويتـه أكثر من 90 هيئة تقييس وطنية، جاء اختصارها ( ISO ) اعتماداً على الكلمة اليونانية " ISOS " والتي تعني " Equal " " متساوي ".

الآيــزو 9000

http://www.qmraa.net/up/uploads/2fdd1c2356.jpg

نبـذه تـاريخيـــة :-

سبقـت هذه المواصفات العالمية المواصفات العسكرية في بعض الدول الكبرى مثـل المواصفـات العسكرية الأمريكيـة MIL Q 9858، والمواصفـات العسكريـة لحلف شمـال الأطلنطي AQAP والمواصفات العسكرية الفرنسية RAQ، وجميع هذه المواصفات كانت تحدد شروطاً لأنظمة الجودة للمصانع التي تتعامل معها كموردين لمنتجات صناعية تدخل في الصناعة الحربية النهائية لتلك الدول.

بعد أن تطور المفهوم العالمي للجودة وفي ظل الإهتمام العالمي المتزايد بالجودة – ليس جودة المنتجات فقط، بل وجـودة العمليات أيضاً، وبعد أن تأكد للجميع أن الجودة ليست خياراً وإنما ضرورة لنجاح أي نظام اقتصادي في مختلف القطاعات، أصدرت المنظمة العالمية للتقييس أول سلسلة في مجال نظم توكيد الجودة في عام 1987، وكانت مجموعة الآيزو 9000 ومنذ تلك الفترة تم التعديل عليها حتى صدرت بصورتها النهائية عام 1994 لتتماشى مع المتطلبات والإحتياجات لأنظمة إدارة الجودة المطبقة عالمياً.

http://www.qmraa.net/up/uploads/263af856c3.jpg

تعـريفـهــــا :-

* آيــــزو 9000، هي سلسلة من المواصفات والمقاييس المعتمدة عالمياً وتستخدم في توكيد جودة العمليات والنشاطات في المؤسسات، وبرمز الرقم 9000 لسلطة المواصفات التي تختـص بإدارة الـجودة في المؤسسات المختلفة، والتي قـد تكـون مصنع، أو بنـك، أو مستشفى، أو مدرسة، أو عيادة طبيب أو أي شيء آخر.

* هذه المواصفات تقدم الشهادة على ممارستك لنظام إدارة الجودة والذي يطبق على العمليات والأنشطة المختلفة في المؤسسة، وليس على المنتج أو الخدمة نفسها.

* هي مواصفـات ترشد المصنـعين إلى متطلبات نظم إدارة الجودة، ولا تفرض شروطاً إضافية على طريقة العمل المتبعة.

عذاري الفيلكاوي
30-Jun-2008, 02:53 PM
إدارة المعرفة

http://www.qmraa.net/up/uploads/b8791a288d.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/8254fa4005.jpg

تعد إدارة المعرفة من أحدث المفاهيم الإدارية والتي نمت الأدبيات المتعلقة بها كمًا ونوعاً. وقد شهدت السنوات الماضية اهتماما متزايداً من جانب قطاع الأعمال لتبنى مفهوم إدارة المعرفة. ما المقصود يا ترى بإدارة المعرفة.

إدارة المعرفة عبارة عن العمليات التي تساعد المنظمات على توليد والحصول على المعرفة، اختيارها، تنظيمها، استخدامها، ونشرها ، وتحويل المعلومات الهامة والخبرات التي تمتلكها المنظمة والتي تعتبر ضرورية للأنشطة الإدارية المختلفة كاتخاذ القرارات، حل المشكلات ، التعلم، والتخطيط الإستراتيجي.

http://www.qmraa.net/up/uploads/5cae31d62d.jpg

ما المقصود بالمعرفة؟

(صنف Polanyi 1966) المعرفة لفرعين أساسيين:

المعرفة الضمنية ( tacit )

المعرفة الظاهرية ( explicit )

وقد أشار كل من( Nonaka and Takeuchi 1995) أن الأصول غير الملموسة كالقيم، والصورة الذهنية للمنظمة، الحدس، الاستعارات، ونفاذ البصيرة تشكل أهم الأصول التي ينبغي الاعتناء والاهتمام بها لأنها تشكل قيمة مضافة للعمليات اليومية التي تقوم بها المنظمة.

1. المعرفة الضمنية:

وتتعلق المعرفة الضمنية بالمهارات والتي هي في حقيقة الأمر توجد في داخل عقل وقلب كل فرد والتي من غير السهولة نقلها أو تحويلها للآخرين. وقد تكون تلك المعرفة فنية أو إدراكي.

2. المعرف الظاهرية:

وتتعلق المعلومات الظاهرية بالمعلومات الموجودة والمخزنة في أرشيف المنظمة ومنها (الكتيبات المتعلقة بالسياسات، والإجراءات، المستندات، معايير العمليات والتشغيل) وفى الغالب يمكن للأفراد داخل المنظمة الوصول أليها واستخدامها ويمكن تقاسمها مع جميع الموظفين من خلال الندوات اللقاءات والكتب. وقد ميز Polanyi بين نوعين من المعرفة عندما قال " أننا نعرف أكثر مما يمكن أن نقول" "We can Know more than we can tell"وفى ذلك إشارة صريحة بالطبع لصعوبة وضع المعرفة الضمنية في كلمات منطوقة.

http://www.qmraa.net/up/uploads/2c8053c21b.jpg

والمعرفة نتاج لعناصر متعددة، والتي من أهمها:

المعلومات.

البيانات.

القدرات.

الاتجاهات.

1. البيانات:

http://www.qmraa.net/up/uploads/c50415935d.bmp

البيانات مجموعة من الحقائق الموضوعية الغير مترابطة يتم إبرازها وتقديمها دون أحكام أولية مسبقة. وتصبح البيانات معلومات عندما يتم تصنيفها، تنقيحها، تحليلها ووضعها في إطار واضح ومفهوم للمتلقي.

http://www.qmraa.net/up/uploads/2d788399e0.jpg

2. المعلومات:

المعلومات هي في حقيقة الأمر عبارة عن بيانات تمنح صفة المصداقية ويتم تقديمها لغرض محدد. فالمعلومات يتم تطويرها وترقى لمكانة المعرفة عندما تستخدم للقيام أو لغرض المقارنة، وتقييم نتائج مسبقة ومحددة، أو لغرض الاتصال، أو المشاركة في حوار أو نقاش. فالمعلومات هي بيانات توضح في إطار ومحتوى واضح ومحدد وذلك لا مكانية استخدامها لاتخاذ قرار. ويمكن تقديم المعلومات في أشكال متعددة ومنها الشكل الكتابي، صورة، أو محادثة مع طرف آخر.

http://www.qmraa.net/up/uploads/6c24ed6801.jpg

3. القدرات:

المعرفة بجانب المعلومات تحتاج لقدرة على صنع معلومات من البيانات التي يتم الحصول عليها لتحويلها إلى معلومات يمكن استخدامها والاستفادة منها. وقد منح الله بعض الأفراد القدرة على التفكير بطريقة إبداعية والقدرة على تحليل وتفسير المعلومات ومن ثم التصرف بناءا على ما يتوفر من معلومات. إذا إذ لم يتوافر لدى الأفراد القدرات والكفاءات الأساسية للتعامل مع المعلومات عندئذ نستطيع القول أن أحد المحاور الأساسية للمعرفة مفقودة.

http://www.qmraa.net/up/uploads/f3cf22e708.jpg

4. الاتجاهات:

بالاضافة للبيانات والمعلومات والقدرات فالمعرفة وثيقة الصلة بالاتجاهات. وتمثل الاتجاهات احد المحركات الرئيسية و التي تدفع الأفراد للرغبة في التفكير والتحليل والتصرف. لذا، يشكل عنصر الاتجاهات عنصراً أساسياً لإدارة المعرفة وذلك من خلال حفز فضول الأفراد، وإيجاد الرغبة وتحفيزهم للإبداع. وهذا بالتأكد ينقص العديد من المنظمات.




http://www.qmraa.net/up/uploads/991c12b704.gif




يتبع،،

عذاري الفيلكاوي
02-Jul-2008, 12:30 PM
عالم الإدارة.. عالم الأولمبياد: اتفاق أم اختلاف
http://www.qmraa.net/up/uploads/77550772a7.gif
http://www.qmraa.net/up/uploads/0c1a8ecf6f.jpg

لا شك أن عالم الأولمبياد ذو مواصفات خاصة، يحمل من الإثارة والمتعة والتحدي الكثير. إنه عالم يجمع نوعان من البشر لا ثالث لهما، الناجحين والفاشلين، عالم من معادن رفع شعاراً للتحدي فحواه أنه "لن يهزمك إلا إذا اعتقدت أنه يستطيع ذلك".

لا شك أيضاً أنك قد تتفق معي في أن عالم الإدارة والأعمال في هذا القرن يحمل نفس الإثارة والتحدي وربما نفس المتعة، إنه عالم ملئ بالتقلبات والتغيرات، تجعل من الشركات وكأنها في إحدى سباقات الماراثون، تحديات تتطلب من المديرين القيام بدور أكثر حساسية من ذي قبل في قيادة فرق العمل وتدريب العاملين وإشعال حماسهم وانتقاء الأفضل إن كل ذلك يتطلب إعادة التفكير في الأحداث بشكل مختلف بل شديد الاختلاف عن ذي قبل.

إن هذان العالمان يستحقان شيء من التدقيق والدراسة والتفاعل كل ذلك من أجل الكشف عن ملامح النجاح لذا أدعوكم إلى أن نستمع معاً إلى هذه الحوارات الخمس بين الأوليمبي والمدير لعلنا نكتشف بعض ملامح هذا النجاح في هذان العالمان.

http://www.qmraa.net/up/uploads/97cc1c88b6.jpg

الحوار الأول: فلتحتفظ بالشعلة دائمة الاشتعال

الأوليمبي:- هل تعلم يا عزيزي المدير أن عالم الأولمبياد هو العالم التي تمثل فيه النار عنصراً أساسياً. شاهد بعينيك كيف نحافظ على اشتعال شعلة الأولمبياد طوال تلك الفترة إننا لا نستخدم أساليب متنوعة لإشعالها فقط بل نستخدم أساليب أكثر ابتكاراً وتنوعاً للحفاظ على اشتعالها خلال فترة الأولمبياد، ومازالت إنجازاتنا مبهرة لقد جمعنا في دورة سيدني 2000 بين متضادين هما الماء والنار، وهذا ما شاهدناه بأعيننا فقد اضيئت الشعلة الأوليمبية في وسط الماء وكان ضمن خط سيرها الذي استمر أربعة أشهر أن يحملها غطاسون تحت الماء ،وبذلك فقد نجحت سيدني فيما لم تنجح فيه أي مدينة من قبل وهي مزج الماء والنار والتي استخدمها سكان استراليا الأصليين لحرق الأرض حتى تنبت من جديد ثم المياه للإنبات والإزهار.

المــدير:- إن ما تقولة عن عالم الأولمبياد يتحقق بالفعل في عالم الإدارة والأعمال ليس كل أربع سنوات بل كل دقيقة يعيشها المدير مع مرؤسيه ، فلابد له أن يفجر طاقات الآخرين، وتفجير تلك الطاقات لا يتم إلا بالحفاظ على التحفيز المستمر للعاملين –وهو ما تطلق أنت عليه المحافظة على الاشتعال –بما يتوائم مع الحاجات المدركة لدى العاملين، فضلاً عن تنويع هذه الحوافز بين الجماعية والفردية المادية والمعنوية بحيث تتناسب وطبيعة العاملين ، أيضاً ستجدك مضطراً إلى أن تمزج الماء بالنار عند قيادتك لفريق العمل فالناس يا عزيزي مختلفين….. ثم قطع حديثه وكأنه تذكر شيئاً هاماً وقال : إن عدم استمرار الشعلة مشتعلة في عالم يسوده التقلبات الاقتصادية الحادة قد يجعل أحد العاملين يفكرون في ترك العمل لديك أو إلى فقد بعض المهارات الأساسية للوظيفة.

لابد عليك أن تحترف وتنوع من طريقة الإشعال وكذلك المحافظة على استمرارية الإشعال لشعلة التميز داخل العاملين لديك أومعك إنها مهمتك أنت وحدك.

http://www.qmraa.net/up/uploads/ccea9d7cf5.jpg

الحوار الثاني: اقتني دائماً مايوهاً تكنولوجياً جديداً

الأوليمبي باسماً:- ولكننا نصارع الوقت وهذا ما يجعل الأولمبياد أكثر إثارة فىكل مرة لأننا نسابق الزمن.. نسابقه بأحدث الوسائل التكنولوجية.. هل تتذكر عزيزي المدير عندما حقق السباح الأمريكي

طوني ويسموللر إنجازه الفذ بكسر حاجز الدقيقة في سباحة 100 متر حرة في دورة أمستردام عام 1928 وكان ذلك وقتها حدثاً تاريخياً ولكن اليوم انهارت الأرقام القياسية العالمية للسباحة تباعاً بسيدني حتى بلغت 9 أرقام عالمية في الأيام الثلاثة الأولى ، و قد يرجع ذلك كما يقول أحد المحللين إلى المايوهات الجديدة التكنولوجية، والتي لم تلبس من أجل الأناقة والتقاليع الفارغة ولكن من أجل تقليل احتكاك الجسد بالمياه مما يزيد السرعة.

ثم قام بحركة مسرحية قائلاً: "يا سيدي إننا عالم تكنولوجي يتطور كل عام ويسابق الزمن من أجل أن تكون الأول دائماً".

المـدير:- اتفق معك فيما تقول ولكننا نحيا نفس العصر إنه عصر المعرفة والتكنولوجيا.. يقول بيتر دراكر أحد شيوخ الإدارة "إن المدير في الفترة السابقة كان يعتمد على سلطته التنفيذية حيناً وسلطته الشخصية أحياناً أخرى إلا أن مدير هذا العصر هو مدير المعرفة " بالفعل فنحن نحيا عصر المعلومات وقدا أثر ذلك على علم الإدارة والاقتصاد بإدخال مصطلحات حديثه مثل مفهوم الاقتصاد الرقمي Digital economy والذي يعتمد على شبكات المعرفة وكذلك التجارة الإلكترونية Electronic commerce والأسواق الذكية Intelligent market والتي يجرى فيها جزأ من التبادلات من خلال شبكات الحاسب والمعلومات. وهذا ما يجعل المدير دائماً يواكب التطور التكنولوجي ليكون مديراً تكنولوجياً.

http://www.qmraa.net/up/uploads/2775bedd23.jpg

الحوار الثالث: كن خماسياً أو عشارياً واحتفظ بإحدى قدميك على الأرض حتى الأمتار الأخيرة

الأوليمبي:- عزيزي المدير.. إنك إذا تابعت مسابقات المارثون والجمباز ستعلم مدى ما نعانيه من أجل الفوز هل تعلم أننا كالذي يجري على حبل مشدود، يكتم أنفاسه، يتحكم في أعصابه كي يكمل السباق بنفس الكفاءة حتى النهاية وإليك بعض النماذج:-

· لقد انتهى سباق الـ 20 كم مشي بتتويج البولندي روبرت كورزينيوفسكي وذلك بعد إلغاء نتيجة المكسيكي برناردو سيجورا لمخالفة ارتكبها في الأمتار الأخيرة للسباق حيث تركت قدماه الأرض في وقت واحد … خطأ واحد أخرجه من المنافسة رغم أنه كان الأول حتى الأمتار الأخيرة.

· قال الكروج أحد العدائيين "بالتأكيد لم يكن السباق سهلاً ، لكن الأهم بالنسبة لي كان التأهل إلى قبل النهائي، فالظروف كانت صعبة للغاية خصوصاً المناخية ، بسبب البرد القارس علاوة على إقامة التصفيات صباحاً حيث لا يكون العداء في كامل لياقته البدنية"… الصمود رغم الصعوبة البيئية.

· فازت فتيات الجمباز الرومانيات بالثلاث المراكز الأولى بعد أن عرفن كيف يحتفظن ببرود أعصابهن حتى نهاية المطاف واستفدن من سقوط اللاعبات الروسيات والصينيات أيضاً ليحققن أول ذهبية أوليمبية. إن الاستفادة من أخطاء الآخرين والجمع بين الخبرة والقوة والمرونة يصنع المعجزات لسنوات.

المــدير ضاحكاً بصوت مرتفع:- يا عزيزي إن التنافس المحموم بين الشركات في سوق الأعمال قد يقود أحد المنافسين إلى الجنون… ان الاستمرار فى عالم الأعمال يتطلب منك مجموعة من المهارات المتكاملة المتضادة فلابد أن تكون محدد الاتجاه ، الأسرع في اقتناص الفرص ، دقيق التصويب ، وفي نفس الوقت لديك كثير من التصميم والتحدي ومزيد من الصبر والديناميكية.

فالمدير لابد أن يكون مبدعاً ، صبوراً ، دقيقاً ، فائقاً للسرعة ، روتينياً فى بعض الأحيان ، يركز فيما يفعل وفيما يفعله الآخرون ، كل ذلك في نفس اللحظة حتى تتحقق الأهداف بأقصى فاعلية وكفاءة ممكنة لتكون مديرا عالمياً ….، ولأكون منصفاً فلقد تابعت تلك الألعاب المتكاملة -الخماسي الحديث والعشاري- والتى تتطلب من اللاعب أن يكون في سباقات الجري….. الاسرع.. وسباقات القفز.. الأعلى.. وسباقات أخرى الأكثر تحملاً وذلك هو نفسه ما أنصح به كل المديرين:

لابد أن تدرب نفسك ومرءوسيك من الآن على مهارات الدقة والسرعة وضبط الإيقاع ،كل في وقت واحد.

http://www.qmraa.net/up/uploads/456fb4a807.jpg

الحوار الرابع: إنه صراع محموم قد يصل فيه الابتسام إلى الأذنين

الأوليمبي متحمساً:-إن ما يحدث في الأولمبياد لا يحدث في عالم الأعمال، هل تابعت طابور الافتتاح حيث لم تمنع الحرب بين الكوريين في الفترة من 1950 – 1953 من السعي للمصالحة حيث مشى الوفدان الكوري الجنوبي ونظيره الشمالي سوياً في حفل الافتتاح بزي موحد وبسمة مرسومة على شفاه الجميع.

إن عالم الأولمبياد يتميز بالعلاقات المتداخلة فإنك قد تسابق وتتحدى الصديق اللدود والعدو الحميم، إنه عالم اللعب اللذيذ كل ذلك يا عزيزي من أجل الذهب… أكررها من أجل الذهب.

أشاح المــدير بيده معترضاً :- إني أختلف معك في هذه النقطة فإن هذا العالم الذي تطلق عليه عالم اللعب اللذيذ هو عالم رهيب ،إنه ليس لعب بالمعنى البسيط إنه لعباً في منتهى الجدية، و الاندماجات التي نتحدث عنها هى واقعاً ملموساً في عالم الأعمال، إن التكتلات الاقتصادية التي تحدث في كل بقعة من العالم تفرض واقعاً جديداً ،تهدف فى طياتها إلى قصر الرفاهية على فئة دون الأخرى ،وقطع الأمل على الآخرين من مجرد اللحاق بهم ،فهل تعتقد أن كل المنضمين لهذه التكتلات كانت لهم علاقات وردية بالحقبة السابقة.. ثم ابتسم قائلاً : لا ….فقد تجدهم في الأمس القريب دولاً متحاربة ولذلك عليك أن تعلم قواعد اللعبة جيداً فهي لا تخرج عن كونها سعى نحو:

(1) التخصص الدقيق

وهي قاعدة لا تتنافى مع ما ذكرناه في – عليك أن تكون خماسياً أو عشارياً- ولكن تقصد هنا أن تتخصص لابد أن تصنع لك ميزة تنافسية داخل هذا التكتل أو ذاك .

(2) العقل المفتوح

وفيه إدراك لمعزى هذا التكتل الاقتصادي أو الثقافي وقنص أكثر المميزات، وتلاقي التهديدات، علاوة على القدرة على رفع الأقنعة لدى الآخرين تلك الأقنعة التي قد تصل فيها درجة الابتسام حتى تلامس الأذنين لكن ما خلفها… الله أعلم به.

http://www.qmraa.net/up/uploads/0f3f0e5fcc.jpg

الحوار الخامس: احجز أفضل مقعد في أفضل برنامج تدريبي لدى أفضل مركز تدريب

الأوليمبي:- لكننا نُكسب التنافس طعماً جديداً لأننا نبدأ التنافس قبل وقت المنافسة الحقيقية وذلك بالتنافس بين الأقران الذي يخلق جواً من الدفيء إننا نعاملهم كفريق عمل متكامل متنافس، هل تعلم أن ذلك السباح "فان دن هو جينباند" الذي سجل الرقم القياسي العالمي ، أول سباح في العالم يكسر حاجز الـ 48 ثانية فقد سجل زمن قدره 47.84 ثانية في الدور قبل النهائي لتصفيات سباحة المائة متر حرة، إنه ويقول " إنى أدين بالفضل والعرفان في نجاحى هذا وما حققته من إنجازات إلى أولئك الذين أتدرب معهم يوميا ًفقد كان لهم دور بارز فى هذا النجاح ثم كتم الأوليمبي ضحكه ثم استطرد قائلاً:و أكيد قرأت هذا الخبر الذى صرح فيه ملاكم بورسعيد قائلاً: كيف أفوز بالذهبية وأنا أتدرب في الشارع؟ ليس لدي أي خبرة حقيقية، والفارق بينى وبين المشتركين أنى العب في نادي ببورسعيد لا يهتم باللعبة وكثيراً ما كنت أتدرب وحدى في الشارع، هكذا يكون الفوز بالتدريب الجاد اما الذين الذين يتدربون فى ……………

المــدير مقاطعاً :- لا.. أقولها لا… إننا في عالم الإدارة نحرص كل الحرص على أن ندرب مرؤسينا على العمل معاً كفريق هل تعلم مقولة برناردشو "قل يفشل المرء في عمله ولكن لا تعتبره خائباً إلا إذا بدأ يلقي اللوم على غيره" هذه هي نظرتنا لفريق العمل، إننا بشركاتنا نعد فرق العمل الابتكارية والتنفيذية والتى تطور اداء شركاتنا بشكل واضح ،ثم انظر إلى ميزانيات التدريب إنها تفوق في بعض الشركات ما يصرف في بعض البلاد على قطاع التعليم بالكامل.

وأكمل منفعلاً: إننا ندعم التدريب في جو يشتعل بالمنافسة من أجل التميز إن لنا دائماً أفضل مقعد في أفضل برنامج في أفضل مركز تدريب.

وانتهى الحوار الخامس وأخذ كل منهما يلملم أوراقه في توتر وأخذا يبحثان عن باباً للخروج ،كل منهما يتذكر حوار الآخر، خرج كلاً منهما إلى عالمه لكنهما في الحقيقة خرجا إلى عالم واحد.





http://www.qmraa.net/up/uploads/2350b8f862.gif
يتبع،،

geology-teacher
02-Jul-2008, 03:21 PM
(( فالمدير لابد أن يكون مبدعاً ، صبوراً ، دقيقاً ، فائقاً للسرعة ، روتينياً فى بعض الأحيان ، يركز فيما يفعل وفيما يفعله الآخرون ، كل ذلك في نفس اللحظة حتى تتحقق الأهداف بأقصى فاعلية وكفاءة ممكنة لتكون مديرا عالمياً ))


صج محتاجين لمدير عالمي ، وينهم

تدرون أن بعض المدراء في البنوك والشركات الكبرى ، رواتبهم أعلى من رواتب رؤساء دول مثل أمريكا وأوربا

تحياتي

عذاري الفيلكاوي
04-Jul-2008, 02:29 AM
×?°الإدارة بين العباقرة والحكماء×?°

الحلقة الأولى:

http://www.qmraa.net/up/uploads/1c65a3b1a6.jpg

"فورد" والنظارة الإدارية السوداء

برغم ما يشهده العالم حالياً من متغيرات في عالم الأعمال، مما يجعل المؤسسات تلهث من أجل بناء هياكل إدارية قوية، وتدريب العاملين بها لموائمة هذه التغيرات وكذلك اعتناق مفاهيم وأساليب إدارية متطورة -وهذا على عكس ما ساد في الماضي- انهارت أمامها بعض المفاهيم الإدارية القديمة وحلت محلها أنماط إدارية حديثة، تتبنى مناهج متطورة الأمر الذي جعل المؤسسات تنقسم إلى أنماط ثلاث:

مؤسسات ابتكاريه قائدة (رائدة).

مؤسسات تسعى لمواكبة هذا التقدم (متكيفة).

مؤسسات تحيا في الظل (تشرف على الفناء).

والسؤال هنا أين يوجد هذا النوع الأخير؟ وما هي نظرياته أو نظراته؟ والأمر ببساطة أن هذا النوع الأخير من المؤسسات يوجد بيننا في جميع قطاعاتنا، أما نظرياته أو نظراته بالمعنى الأدق فإنه يقود نظرات إدارية غير عصرية، بل يمكن أن نقول إنه لا يؤمن بالإدارة أساساً، ومن هنا فإننا نسعى لأن ندخل في أعماق هذه الأفكار والنظرات ونسعى معاً لإيجاد حلولاً ترتبط بإعادة النظر في الوضع الحالي للوصول إلى مؤسسات ابتكاريه قائدة.

الإدارة …شطارة !؟

قالها( أحد المديرين ) وهو يغمز بعينه اليسرى مفرقعاً أصابعه..

أكمل قائلاً :

"إن كم الإصدارات والدوريات الموجهة إلينا نحن المديرين - التي لا نقرأها بالطبع لاستغراقنا في العمل - يشعرنا بحجم من قد أضاعوا أوقاتهم ويريدون أن يضيعوا أوقاتنا معهم في لا شيء".

ثم اجتذب (مدير آخر) طرف الحديث وهو يعدل من هندامه قائلاً:

"لقد اعتدنا في شركتنا أن الإدارة هي عمل من لا عمل له، فنحن ندير شركتنا بطريقة تلقائية دون تعلم".

(مدير جداً) مستعرضاً :

"إننا يا سادة نحقق بالفعل نجاحات فأرباحنا تزداد عاماً بعد عام، والمفاجأة أننا نفعل هذا كله ولا نطبق أيّاً من النظم واللوائح الإدارية –التي أعتقد أنها عقيمة- بل إننا لا نتبنى أيّاً من المناهج الإدارية الحديثة التي تزعمونها فإن أسواقنا مستقرة إلى حد بعيد".

(مدير) بأحد شركات القطاع العام باسماً :

"إننا بالفعل نطبق تلك اللوائح والنظم والقوانين الذي لا يطبقها زميلي العزيز ولكن النتيجة كما يقرأها الجميع على صفحات الجرائد".

(مدير سابق) مقاطعا:

"أستطيع أن أقول بعد خبرة بالعمل بالشركات العامة والخاصة أن الواقع العملي يختلف تماماً عن الفهم الإداري النظري .. بصراحة إن "الاستشاريين الإداريين" يضعون حلولاً تصلح إلا لشركات اتخذت من كوكب المريخ مقراً دائماً لها".

(مهندس مدير) يضرب المنضدة بكفه قائلاً:

"لماذا ننفق جهداً ووقتاً ومالاً في تبني مبادئ إدارية ومنهج تغيير إداري؟.. يا عالم يا هوو .. لابد إن نوجه كل الجهد والوقت والمال إلى الإنتاج".

(أخر مدير) يكتم ضحكة ذات معنى:

أستطيع أن أقول بأن شركتنا والحمد لله ليس بها أي مشكلات فالوضع عال العال.

قاطعتهم قائلاً: أعزائي المديرين اسمحوا لي أن أوضح بعض الأمور…

إن الأرباح في حد ذاتها لا تعد دليلاً على نجاح الشركة، فببساطة يمكن أن تكون الأرباح مؤشراً خاطئاً في بعض الأحيان، فقد ترجع الأرباح إلى رفع الأسعار لا إلى زيادة الإنتاج أو تميز الجهود التسويقية، فلابد من مراجعة أداء الشركة من نواحي عدة كي تستطيع القول بأن شركتك في وضع متميز.

إنني لا أختلف معكم في أنكم قد تنجحون بدون تطبيق لوائح ونظم الإدارة بمعناها الأكاديمي وهذا قد يرجع إلى تطبيقكم لروح الإدارة مع عدم استخدام المصطلحات التي نستخدمها.

إنكم تعتبرون أن تنفيذ هذه اللوائح والنظم هو سبب فشل بعض الشركات؛

وذلك لان الأمر يحتاج إلى ملائمة تلك اللوائح والنظم لأهداف الشركة وتدريب مستخدميها وإعادة النظر فيها دورياً.

إنكم تعتبرون الجهد المبذول لتبنى مناهج تغيير إداري جهد ضائع، وهذا ببساطة شديدة الطريق السريع لفناء الشركات هل سمعتم بقصة "هنري فورد".

"فورد" والورم الكاذب:

إن قصة "فورد" بين النجاح والفشل ثم النجاح مرة أخرى -قد أصبحت من التراث الإداري الشعبي- إذا أجزنا هذا التعبير- فقد بدأ "هنري فورد" عام 1905 من لا شيء وبعد 15 عاماً أصبح صاحب أكبر شركة سيارات في العالم وأكثرها ربحية، فقد بلغ مركزاً قيادياً في مبيعات السيارات في جميع أنحاء العالم وبلغت أرباحه بليون دولار .

ولكن بعد بضع سنوات وبالتحديد عام 1927 تحولت الشركة إلى خراب وانهارت إمبراطورية السيارات العالمية المنيعة، ظلت تخسر لمدة 20 عاماً ، باتت غير قادرة على المنافسة خلال الحرب العالمية الثانية.

في عام 1944 تولى "هنري فورد" الحفيد وكان في السادسة والعشرين من عمره -دون تدريب أو خبرة – إدارة الشركة وبعد عامين قام بحركة انقلاب سريع أطاح بأصدقاء جده المخلصين وأدخل فريقاً إدارياً جديداً وأنقذ الشركة.

إنها ليست قصة درامية مأساوية أو قصة نجاح وفشل شخص، إنها قصة يمكن تسميتها بأنها تجربة مؤكدة في سوء الفهم الإداري لدى مديري أو مالكي الشركات دعونا نحلل الموقف بدقة أكثر.

"فورد" لماذا الفشل بعد النجاح:

لاعتقاد "فورد" الجد بأن الشركة لا تحتاج إلى مديرين وإدارة، بل كان يعتقد أن الشركة تحتاج إلى مالك ومنظم للعمل لديه مجموعة من المساعدين.

كان "فورد" أسيراً لمعتقداته، فكان لا يقبل أي حل وسط، كان يفصل كل من يجرؤ على العمل كمدير أو يصنع قراراً دون أوامر منه شخصياً.

ظلت شركة "فورد" الجد ناجحة برغم معتقداته الخاطئة لفترة لكنها لم تستمر عندما بدأت المنافسة وتضخمت الشركة بالشكل الذي لم يستطع به السيطرة عليها بشخصيته القوية وعصبيته وملياراته.

اعتمد "فورد" الجد على فكرة البوليس السري فكان يحكم الشركة عن طريق التجسس والرعب.

إنها ليست قصة "فورد" أو غيره بل هي قصة فشل كل المؤسسات التى تعتنق مفهوم "أن الشركات لا تحتاج إلى إدارة أو نظم إدارية أو حتى مديرين؛ لأن هذا ضربٌ من الإسراف ليس له داعى، وأن الرجل العظيم يمكنه حكم منظمات وهياكل أعمال كبيرة معقدة عن طريق معاونين ومساعدين".

إنها قد تكون قصتك أنت أو قصة مؤسستك التي تعمل بها... أعزائي المديرين إن الفشل والنجاح رهن التأمل بنظرة عميقة إلى داخل مؤسستك وستكتشف بنفسك أنك في حاجة إلى إعادة نظر في فكرك الإداري قبل مؤسستك ، لتنتقل بها إلى مستوى المؤسسات الابتكارية الرائدة، أو حتى لتضعها على أول طريق النجاح .





يتبع انتظرونا

عذاري الفيلكاوي
04-Jul-2008, 10:50 AM
بعيداً عن الإدارة الراكدة
http://www.qmraa.net/up/uploads/3778097bbb.gif


ربما يكون مفهوم الإدارة الراكدة به بعض الغرابة - حيث أن المصطلحات الإدارية تتراوح بين الإدارة بالأهداف ، وإدارة الأزمات ، وإدارة التغيير –ولكن مفهوم الإدارة الراكدة ليس نوعاً أو اتجاهاً إداريا جديداً ولكنه صفة لكل الإدارات التي تقف مشدوهة بلا حراك أمام التغيرات الجذرية والسريعة والمستمرة التي يعيشها عالم الأعمال ، والتي تفرض واقعا جديدا يهدم مبادئ سادت واعتقدها واعتنقها كثير من المديرين ، فنحن نعيش عصراً يصفه أحد العاملين بمجال الـ I T "بأنه عصر يتغير بسرعة الوقت المستغرق في أخذ إحدى اللقطات الفوتوغرافية" ، ويلاحظ أن هذا التغيير يشمل كل جزء من أجزاء الحياة ويسير في كل الاتجاهات ، وذا تأثير عميق، حيث أن أسهم التغيير تسير في كل الاتجاهات كما نري :

http://www.qmraa.net/up/uploads/87bf918103.jpg

عزيزي المدير… لا تكن تغــاً :

إن مشكلة التغيير الإداري ليست في نوع التغيير أو سرعته بقدر ما هي في اتجاهاتنا نحو هذا التغيير، فإذا تصورنا أن هذا التغيير نافعا لنا فسوف تكون لدينا اتجاهات إيجابية نحوه وبالتالي سوف نؤيده ونحاول التكيف معه، وعلي الجانب الآخر إذا تصورناه ضارا فسوف يولد ذلك اتجاهات سلبية وبالتالي تجنبه أو عدم تصديقه ورفضه، وهذا سوف ينتج لنا أنماطاً مختلفة من المديرين طبقا لاستيعابهم وتعاملهم مع تلك التغيرات، فالكثير منهم قد يقف موقف الرافض أو المتفرج وأحيانا قليلة المتابع والموائم والمتكيف، ونادرا ما نجد من يأخذ بزمام الأمور أو التنبؤ، ولكي يتضح الأمر بصورة أفضل.

دعني أقص عليك أسطورة الضفدع تغ والتي تقول:

" إنه في أحد أيام الشتاء الدافئة أقامت عائلة تتكون من أربع ضفادع ( تغ ، تغي ، تغيي ، تغيير) في بركة ماء ، مرت الأيام والأمور على ما يرام ، فالموقع المتميز الذي اتخذوه كان مناسباً للغاية ،كان يسمح لهم بالتمتع بالشمس والمياه والطعام في آن واحد.

بدأت الضفادع في تكوين صداقات مع من حولهم ، في جو يتميز بالهدوء والأمان والاستقرار ، و في أحد الأيام وبدون مقدمات بدأت الأحوال يسودها شئ من الغرابة حين جاء طائر أبو قردان يحذر الضفادع من أن البرك حولهم بدأت في الجفاف وأن الصيف يبدو أنه سوف يبدأ شديد الحرارة، ودعاهم إلى أن يبدءوا في البحث عن بركة أخرى .

ولأول مرة دب مناقشة حامية بين الضفادع ( تغ ، تغي ، تغيي، تغيير)

قال أبو قردان: ليس هناك وقت لهذا الخلاف فالبركة سوف تجف تماما خلال أيام ألا ترون أن منسوب المياه بدأ في الانخفاض منذ شهور وما زال (تغ) صارخا بأعلى صوته: هذا ليس صحيحاً، فإن منسوب المياه ثابت، ولا يوجد ما يدعونا إلى أن نطرح هذا الموضوع للنقاش أساساً.

تنهد (تغي) قائلاً: أنا أحب هذا المكان إنه يحمل أجمل الذكريات. ثم صمت برهة وقال: عندما تجف البركة تماماً سوف أرى ما سوف افعله.

(تغيى) ساخراً: لا تخدعوا أ نفسكم إن منسوب المياه بالفعل بدأ في الهبوط ألم تروا تلك الجدران والأعشاب التي بدأت في الظهور تحتنا ،وعلينا أن نتخذ قراراً سريعاً بالانتقال إلى بركة أخرى على الفور قبل أن يصيبنا الجفاف، وكفاكم بكاءاً على اللبن المسكوب.

( تغيير): أنا اعلم كم أنفقنا من الوقت والجهد حتى نحصل على هذه البركة، وحتى نشعر بالأمان، ألا تذكروا يوم وجدنا هذه البركة، حين قلت لكم لا تركنوا لها فإنها ليست دائمة، وبالفعل عندما كنت أتغيب عنكم أحيانا كنت أذهب في رحلة بحث عن بركة أخرى، واضعاً في اعتباري هذا اليوم هيا بنا فأنا اعرف الكثير منها.

( تغ ): (واضعاً يده في أذنيه) اتركني وحدي فسوف أموت هنا فلن أترك بركتي.

(تغي): إني أخاف من الذهاب خارج هذه البركة فهي حياتي، لا لن اترك هذه البركة.. إنها مشكلة.

(تغيير): إن هذه المشكلة داخلك يا (تغي) إنك ظننت أن هذه البركة هي أحسن بركة، في حين أنك لم تجرب العيش بغيرها وأنك اعتقدت أنها أجمل بركة في المستنقع إننا إذا تمسكنا بهذه البركة فإننا قد نفقد هذه الحياة التي نحاول التمسك بها.

( تغيي ): صدقت يا (تغيير)، لابد وان تؤمنوا بأن قانون الاستقرار ليس له وجود على هذه الأرض فاحزموا أمتعتكم معي كي نبحث على بركة أخرى.

( تغ ): لا أريد أن أكون أضحوكة للعالم أنا لن أترك تاريخي وحاضري من أجل مستقبل مجهول، اذهبوا وراء الوهم والمستحيل.

وتنتهي تلك الأسطورة بنهاية مفتوحة واقعية قد تحدث يوميا لمنظماتنا عند مناقشة تطبيق نظام للحاسب الآلي أو اقتناص فرصة سوقية جديدة أو الدعوة لإنشاء مشروع لمنتج جديد أو اتخاذ قرارات استراتيجية تتعلق إما باستخدام أو عدم استخدام سياسات معينة وهنا ينقسم المديرين متقمصين أدوار شخصيات الأسطورة كما يلي:


مدير يتنبأ بالتغيير ويستعد للتكيف والتعامل معه --> تــغيــيـــر

مدير سريع الاستجابة لحدوث التغيرات --> تـــغيــــي

مدير بطيء الاستجابة فيتحرك بعد فوات الأوان --> تـــــغــى

مدير يرفض التغيير ولا يؤمن به و يصم الآذان عنه --> تــــــــغ

أكررها ..... لا تكن تغا

خلطة التغيير بمذاق التطوير:

نهدف من كل ما سبق أن نصحح اتجاهاتنا نحو التغيير، وأن نبدأ الطريق لمواكبته والتكيف معه داخل مؤسساتنا .. واليك عزيزي المدير خلطة التغيير المناسبة لمؤسستك:

(1) التفكير في الوضع الحالي بهدف التطوير، ونشر هذا التفكير بين الأقران (باستخدام لغة ممتعة وساخرة وجديدة في الحديث) واستخدام مفهوم نموذجي Benchmarking .

(2) ادع الناس إلى التخلص من الخوف من التغيير، ووضح لهم الفوائد التي سوف تعود عليهم من تبني أفكار التغيير، اصنع أهدافاً تنسجم مع تطلعات العاملين.

(3) املأهم رغبة في الانطلاق نحو الأهداف الجديدة.

(4) وضح الأمور برؤية جديدة وحدد خطوات التكيف مع الوضع الجديد.

(5) فرق بين الأفراد السلبيين والإيجابيين والمثبطين وتعامل مع كل منهم على حده.

(6) ابدأ التغيير بتغيير الأفراد وليس بتغيير المؤسسة ككل حيث أن المنظمات لا تتغير إلا عندما يتغير عدد كبير من أفرادها.

(7) انشر قصة التغيير الناجحة في مؤسستك واتخذ منها بداية للتغيير في أماكن أخرى.

(8) فكر مرة أخرى في الوضع الحالي بهدف التطوير وانشر………

http://www.qmraa.net/up/uploads/3bfd00a372.jpg

وفي النهاية وجه دعوة إلى المديرين أقرانك لأن يجربوا خلطة التغيير بمذاق التطوير بعيدا عن الإدارة الراكدة.







http://www.qmraa.net/up/uploads/5c4c7f0723.gif

تابعونا غدا مع جمبا كايزن

geology-teacher
04-Jul-2008, 07:10 PM
كم إدارة راكدة لدينا ؟؟

ولماذا تظل راكدة ؟؟

لماذا نخاف من التغيير ؟

ونحارب التغيير ؟؟

هل لأن ،، عندنا مقولة (( هذا نحبه وهذا ولدنا )) معيارنا في الإختيار ؟؟

عذاري الفيلكاوي
05-Jul-2008, 01:35 AM
للاسف مقولة هذا ولدنا ظلمت وايد ناس

عذاري الفيلكاوي
05-Jul-2008, 10:12 AM
جمبــــــــــــــــا كايـــــــــــــــــزن
http://www.qmraa.net/up/uploads/dca6de3e9a.gif

http://www.qmraa.net/up/uploads/9c5acf82ae.jpg

كتب الكاتب الياباني ماساكي إيماي كتابً أسماه "جمبا كايزن" وجمبا تعني باليابانية الموقع الفعلي، وكايزن هو الأسلوب الياباني المعروف والمشهور الذي يدخل تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد الإنتاجية والوفر، ويمكن ترجمة الكلمتين إلى "الإدارة من موقع الأحداث"

يقول ماساكي: يكتفي كثير من المديرين بالجلوس إلى مكاتبهم ومتابعة الأمور عبر زجاج البرج العاجي الذي يطلقون عليه: مكتب المدير العام، إنهم لا يعرفون شيئاً عن منتجاتهم وخدماتهم إلا من خلال الأوراق والتقارير، ولا يفكرون في موظفيهم إلا عندما يوقعون كشوف المرتبات!! هؤلاء المديرون لا ينزلون إلى مواقع الإنتاج الفعلية في مصانعهم وشركاتهم. لذا فهم غرباء عن ما يحدث فيها من مشكلات لا يمكن صياغتها على الورق، وعندما تنفصل علاقتهم الحقيقية بموقع الأحداث على هذا النحو تنفصل أيضاً علاقتهم الحقيقية بشركتهم وبموظفيهم وبعملائهم.

قد تقول أن المؤلف يتكلم عن المؤسسات التجارية، لكن هذا القول ينطبق تماماً على الإدارات الحكومية، ولا أعتقد بأن أحداً ينكر أن اليابانيون غزوا الدنيا بمنتجاتهم وخدماته وانظر إلى منزلك لتجد الأدوات والسيارات اليابانية، ما حدث في اليابان بعد الحرب العالمية الثانية لهو معجزة يجب أن نستفيد منها، هذه المعجزة كان من مقوماتها الإحساس بالمسؤولية، الثورة الإدارية الغير عادية وهم أمراء الأساليب الإدارية الحديثة، ولا استطرد في الحديث عن تطور اليابان لأنه حديث متشعب ويكفي أن تنظر إلى الكتب التي كتبها اليابانيون أنفسهم عن التطور بعد الحرب.

تغير الحال هو المحال، هذا القول ينطبق تماماً على إداراتنا، ليخبرني كل مدير ما هي التغييرات الجذرية التي أحدثها في إدارته؟ هل يستطيع أي مدير أن يعطني تصور واضح لما ستكون عليه إدارته بعد 5 أو 10 سنوات؟ التغيير والتطوير سنة الحياة، وإن توقفنا عن التطور أصبحنا متخلفين عن الركب، فالواقف والمتخلف كلهما يعتبر في نفس الوضع!

أخيراً أقول، ليستشعر الجميع المسؤولية، ولنقم بخطوات عملية بسيطة "كايزن" ولنزل إلى أرض الواقع لنرى كيف نطور الأساليب "جمبا" ، ودعونا من الكلام الفارغ والوعود الهلامية، فإنها لا تقدم بل تأخر، ولنطبق نظام من أبسط النظم الإدارية وهو الإدارة المرئية، أو الإدارة على المكشوف، وسترون النتائج!





غدا اتخاذ القرار

عذاري الفيلكاوي
06-Jul-2008, 01:40 PM
اتخـــاذ القـــرار




تحدثت في المقالة السابقة "على باب المدير" عن نقطة مهمة وهي الاتصال والتواصل بين الموظفين والإدارة على اختلاف المستويات، ووضحت كيف أن الاتصال المباشر ونقل المعلومات الضرورية وتبادل الآراء بين الطبقات الإدارية المختلفة، وسبق هذا مقالة "فن التقييم" التي ناقشت فيها تقييم الموظفين في واقع مؤسساتنا مقارنة مع مؤسسات أخرى وكيف أن مؤسساتنا تستخدم التقارير السرية التي لا تصلح أو تطور من المستوى الإنتاجي للموظف.

واليوم أكمل النقطة الثالثة والتي تتناول مسألة اتخاذ القرار، ودعوني أطوف بكم في بعض الأمثلة الإيجابية لموضوع اتخاذ القرار، ففي إحدى المؤسسات يسمح لرجل المبيعات أن يتخذ أي قرار من شأنه أن يخدم الزبائن والعملاء وأن يصرف ما مقداره 3000 دولار في خدمة العملاء دون أن يسأله أحد عن سبب صرف هذا المبلغ، وهذا ما يجعل الزبائن عملاء دائمين مخلصين لهذه المؤسسة التي تخدمهم وتقدم مصالحهم على مصالحها.

المثال الثاني لسلسلة فنادق عالمية مشهورة، تعطي الحرية الكاملة لطقم الخدمة لاتخاذ قراراتهم الخاصة التي يرون أنها ستخدم النزيل في الفندق، ولهم مطلق الحرية في صرف ما مقداره 2000 دولار بدون أي مسائلة وبدون الحصول على مقابل من جهة الزبون، البعض سيقول: المؤسسة ستخسر بهذا التصرف، وأقول بأن النتيجة المترتبة على هذه الثقة الممنوحة للموظفين أن هذه السلسلة من الفنادق تربعت لفترة طويلة على عرش الفنادق، والآن هي من ضمن الفنادق الأكثر نمواً وربحية.

مثال من شركة صناعية معروفة، تسمح هذه المؤسسة للموظفين أن يستغلوا ساعات من الدوام الرسمي في مشاريع فردية إبداعية ولهم الحق في إنفاق ما مقداره 300 دولار في المشروع حتى يخرجوا بمنتجات إبداعية جديدة، وإن لم يقم العامل بإبداع منتج جديد فإنه لن يعاقب أو يحاسب، وإن نجح في إبداع منتج جديد فإنه يكافئ ويسمح له بإدارة عمليات إنتاج وتوزيع منتجه الذي ابتكره.

الأمثلة السابقة تتناول مؤسسات متنوعة، فالمثال الأول يمثل مؤسسة خدمات وسلع وهي عبارة عن سلسلة محلات البيع بالتجزئة، والمثال الثاني لسلسلة الفنادق تمثل قطاع الخدمات، والمثال الثالث يمثل الشركات الصناعية، ونستطيع أن نطبق هذه الأمثلة بشكل أو بآخر في مؤسساتنا الحكومية.

والواقع في مؤسساتنا الحكومية مختلف تماماً، مثال على ذلك ما كتب في جريدة الاتحاد في يوم السبت الموافق 23 يونيو 2001م، في رسالة دكتوراه قدمها الدكتور بدر عبدالله الجابري حول بحثه الذي يتناول وزارة التربية من الناحية الإدارية، ومن ضمن المشاكل والسلبيات التي تناولها البحث ظاهرة تركز حق اتخاذ القرار في المستويات العليا من الإدارة والموظفين أدوات للتنفيذ فقط لا غير، مما يحد من قدرة الموظفين على الابتكار وعلى الأخذ بزمام المبادرة، مما يزرع في نفوس الموظفين السلبية وانتظار الأوامر دون التحرك التلقائي.

ولا يخفى عليكم ما يعانيه المراجعين في المؤسسات المختلفة مع الموظفين المساكين! فالموظف لا يملك حق التصرف في الكثير من الأمور، وما هو - أي الموظف - إلا أداة لتنفيذ القرارات المتخذة من مديره، والذي بدوره اتخذ القرارات بشكل عشوائي وبدون أساس علمي أو واقعي يستند عليه في اتخاذه للقرار.

وكم رأينا وسمعنا عن لجان وفرق عمل تجتمع لكي تحل مشكلة أو تضع نظاماً جديداً وتتخذ قرارات لصالح المؤسسة، وتبقى لأيام في عملها هذا، ثم تخرج بتوصيات واقتراحات لا ينفذ منها شيء لأن اللجنة مجرد لجنة استشارية لا تنفيذية ولا تملك الحق في فرض توصياتها.

لماذا لا يثق المسؤولون والمدراء بالموظفين؟ لماذا لا يستطيع الموظف أن يتخذ القرار وينفذه؟ أليس الموظف هو الأقرب للواقع ولبيئة العمل ولما يحدث فعلياً في العمل؟ وبالتالي هو الأجدر باتخاذ القرار لأنه يعرف الواقع جيداً، لكن القرارات تأتيه من المدير مخالفة ومعاكسة للواقع فتحدث أمور عدة، منها الإحباط الذي يصيب الموظف نفسه، ومنها تأخير وعرقلة سير العمل، وبالتالي تخفيض إنتاجية الموظف وربما تعدم في أحيان بسبب عدم استطاعته فعل شيء وبسبب عدم قدرته على اتخاذ القرار بنفسه.

ما الحل لهذه المشكلة؟ الحل يبدأ من عقلية المدراء ومسؤولية الموظفين، كيف؟ على المدراء أن يفتحوا المجال أمام الموظف لكي يتخذ القرار المناسب للمشكلة التي تواجهه، وعلى المدراء أيضاً أن ينزلوا إلى ميدان العمل لكي يدركوا حجم العمل ومشكلاته بواقعية وبعيداً عن التقارير، وعندها يجب أن يتعاون المدير مع الموظف لكي يضعوا الحل المناسب الواقعي.

والموظفين عليهم استشعار المسؤولية إن أعطيت لهم، فلا يستغلوها استغلالاً سيئ، فيوظفوا هذه المسؤولية لتطوير العمل وتسيير الخدمات للمراجعين، وكما ترون فهذا التزام أخلاقي، وكما قلت في مقالة سابقة: ضياع الأخلاق سبب كل مشكلة نراها.

واسمحوا لي أن أذكركم بما دار في المقالات الثلاث حول بيئة العمل، فالمقال الأول تناولت فيه فن تقييم الموظفين، والثاني تناولت فيه أهمية التواصل المباشر بين المدراء والموظفين، وفي هذه المقالة تناولت أهمية الثقة بالموظفين وإتاحة المجال لهم لاتخاذ القرارات المناسبة لإنتاجية وتطور المؤسسة، ولو قمنا بعمل رؤية شاملة لهذه الأمور الثلاث لوجدنا أهميتها البالغة في تطوير أي مؤسسة، وهي أمور مترابطة متصلة لا يمكن تطبيق إحداهن دون الأخريات.

geology-teacher
06-Jul-2008, 03:58 PM
جزاك الله خيرا

أنا اللي يقهرني أن المدراء عندنا كل هذا درسوه ، ويعرفونه

ليش ما يطبقون ؟؟

عذاري الفيلكاوي
06-Jul-2008, 05:07 PM
من وجهة نظري ،،


مو كل مدير مثقف للآسف
الدراسة شيء والضمير والسلوكيات و قوة الشخصية شيء ثاني

وغير الواسطة الي تبدي شهادة الثانوية على الجامعيه

المدير يحتاج خبره في المهارات الادارية والاجتماعية وغيرها قبل خبرة التخصص
شلفايدة خبير وفاهم بالتخصص وعنده طرق تفاهم او اسلوب الحوار وشخصية ضعيفة


مو شيء صعب الربط بينهم والمثال مديري ماشاء الله عليه

يسلمووووووووووووووووووو على الرد الحلو مثل راعيته

عذاري الفيلكاوي
07-Jul-2008, 10:53 AM
على باب المدير


http://www.qmraa.net/up/uploads/c6a2036b22.gif


أتابع معكم ما بدأته حول بيئة العمل، وقد ذكرت في المقالة السابقة "فن التقييم" أنني سأتكلم عن ثلاث أمور، فكان الأمر الأول هو تقييم الموظفين في مؤسستنا مقارنة مع مؤسسات أخرى، وكيف أن التقارير السرية أسلوب قديم غير مجدي في تحقيق الهدف المراد من التقييم، واليوم أتكلم بشيء من التفصيل عن الأمر الثاني الذي يخص بيئة العمل، وهو الاتصال والتواصل بين الموظفين والإدارة على اختلاف المستويات.

إنني أعتقد أن عدم وجود التواصل الصحيح والصريح هو العائق الأكبر في سبيل تطوير أداء أي مؤسسة، كيف هذا؟ لنفصل الأمر قليلاً، تصوروا معي أن مديراً يغلق الباب على نفسه، ويمنع أي نوع من التواصل المباشر بينه وبين الموظفين الواقعين تحت أمرته، وعندما يدخل إلى المؤسسة فإنه يتوجه مباشرة إلى مكتبه من غير سلام أو كلام مع الموظفين، ثم يأمر السكرتير أو السكرتيرة بان يحضر له كوب من الشاي أو القهوة ويغلق على نفسه الباب، ويبدأ العمل ويصبح عمل السكرتير هنا كعمل الحاجب، ونرجع بالزمن مئات السنين إلى الخلف ونعيد أيام القصور والحاجب والجواري!

ثم يدير مديرنا هذا العمل عن طريق التقارير الورقية التي يكتبها الموظفين ويستهلكون الكثير من الوقت لإنجازها وكتابتها، ويوقع على الكتب والطلبات التي تأتيه بعبرات مقتضبة قصيرة، ويراجع دفاتر الدوام والحضور وكشوف الرواتب ويوقع عليها، ويصبح عمل مديرنا قراءة الأوراق المتكدسة على طاولته والشخبطة عليها بتوقيعه والتفضل بالنظر في طلبات الموظفين والمراجعين، ويتحول عمل المدير من اتخاذ القرارات وتسيير العمل إلى توقيع الأوراق وقراءتها.

هذا المثال نراه بأشكال مختلفة وبدرجات متفاوتة في مؤسساتنا الحكومية، وينتج عن الإدارة بهذه الطريق اتخاذ قرارات عشوائية أو لنقل لا تصلح للتطبيق على أرض الواقع نتيجة تضاربها مع المتطلبات التي يفرضها الواقع، وكل هذا نتيجة ابتعاد المدراء عن أرض الواقع والانعزال في أبراجهم العاجية.

وهناك علاج بسيط لهذه المشكلة، وعلى بساطة الحل إلا أن الكثير من المدراء يرفضونه لعدة أسباب، والعلاج يكمن في خطوتين صغيرتين، الأولى أن يخصص المدير ساعة واحدة فقط للعمل في مكتبه والتعامل مع الأوراق والشؤون المكتبية، والخطوة الثانية هي أن ينزل لأرض الواقع ويشاهد مجريات العمل مباشرة ويباشر بحل المشاكل واتخاذ القرارات، فالمدراء لا يأخذون الرواتب الكبيرة والعلاوات والمميزات الكثيرة لمجرد الجلوس في المكتب وعمل بعض الأعمال التي ليس لها وزن كبير في إنتاجية المؤسسة، المدراء يحصلون على كل ذلك لحل المشاكل واتخاذ القرارات والتخطيط لمستقبل المؤسسة.

وعندما ينزل المدير لأرض الواقع يجب أن ينزل بدون أن يكون معه من يزين له الواقع فيصرف نظره عن المشاكل الواقعية، يجب أن يسير لوحده ويتعرف على الموظفين من الفراش وحتى نائبه، أعلم أن البعض قد يقول في نفسه: هذا خيال ومثالية زائدة عن الحد، أقول نعم هي كذلك إن لم نطبقها، لأن هذه الوصفة العلاجية الفعالة هي عبارة عن مجموعة من الأخلاق والعادات التي تؤدي وبكل تأكيد إلى علاج معظم المشاكل الإدارية، فالجلوس مع الموظفين الصغار والتحدث معهم ومحاولة علاج المشاكل التي تعوق إنتاجيتهم يتطلب التواضع من المدير، ويتطلب كذلك إزالة الفكرة القائلة بأن المدير لو فعل هذا فإن مكانته تنهار بين الموظفين.

فإن بدأ المدير برؤية سير العمل مباشرة وقام مدراء الأقسام والإدارات بفعل نفس الشيء، فإنهم سيشاهدون الواقع كما هو لا كما هو مكتوب في التقارير الورقة والتي وإن كانت صادقة فإنها لا تعبر عن الواقع تعبيراً وافياً، وعند اكتشاف مشكلة تعوق إنتاجية الموظفين فعلى المدراء هنا أن يتحدثوا مع الموظفين في اجتماعات مرنة وغير رسمية لكي يضع الموظفون العلاج للمشاكل التي تواجههم، وبعد ذلك على المدير أن يشجع على تطبيق الحلول المقترحة من قبل الموظفين أنفسهم ويتابع تنفيذ التغييرات حتى تنتهي المشكلة.

ولا يكفي ذلك، إذ على بقية الأقسام والموظفين أن يتبادلوا الخبرات والأفكار حتى تصبح المؤسسة خلية نحل تهدف إلى تطوير مستويات الأداء دائماً، وإذا ما حدث هذا الأمر فإن المؤسسة ستكون شعلة من النشاط والتعاون، ولن تبقى على وضع ما طويلاً إذ ستتغير وتتبدل وتتطور للأفضل ما دام الاتصال يجري بوضوح وشفافية ومباشرة وما دام المدراء ينزلون إلى أرض الواقع ليشاهدوا ويعايشوا المشاكل مباشرة.

إذن المسألة هي استبدال الفكر الإداري القديم بفكر جديد يركز على الفاعلية لا على العمل الروتيني وتسيير الأعمال بالطريقة التقليدية، يركز على تعزيز التواصل بين الموظفين والإدارة على اختلاف مستوياتهم، يركز على حل المشاكل بطرق وأساليب واقعية لا بعيدة عن أرض الواقع، وهذا هو الأساس النظري الذي نبني عليه التطبيق العملي، وأتمنى أن لا يكون هذا الأساس مجرد ترف فكري نتسلى به.

والتطبيق العملي يكون بخطوات صغيرة متدرجة، فابدأ بالتجول في المؤسسة (إن كنت مديراً طبعاً) لتتعرف على الموظفين، وقم بزيارتهم في مكاتبهم وأماكن عملهم وتعرف على طبيعة أعمالهم ومواقع العمل، وستجد بكل تأكيد بعض المشاكل البسيطة والتي تحتاج إلى حل سريع، قم بحل هذه المشاكل وستجد الدهشة والاستغراب في وجوه الموظفين خصوصاً إن كانت الإدارة من النوع القديم، وشيئاً فشيئاً ستجد أن المشاكل تزداد خصوصاً مع زيادة ثقة الموظفين بك، وهذا ما سيشجعهم على التحدث بصراحة.
وللحديث بقية.

عذاري الفيلكاوي
08-Jul-2008, 11:58 AM
المؤسسة المتعلمة


http://www.qmraa.net/up/uploads/8ab488dfc2.gif


أخبرني أحد الأصدقاء بأنه يحس بالملل في عمله، فهو وبعد أن ينتهي من عمله، لا يجد شيئاً يعمله أبداً، وطبيعة وظيفته تفرض عليه أن يكون العمل مزدحماً في أوقات معروفة من السنة، وبقيت السنة لا يوجد فيها عمل كثير، ويقول بأنه حاول استغلال وقته في بعض الأمور المفيدة، إلا أنه لا زال يعاني من الملل نتيجة الفراغ الكبير في وقته.

قال لي: الحل يكمن في أن نعمل حتى ننتهي من أعمالنا ثم يؤذن لنا بالخروج ما دمنا قد أدينا ما علينا من واجبات، أما أوقات الذروة فنحن متواجدون لإنهاء كل شيء يجب علينا إنهاؤه، أو أن نضع جدولاً للحضور، بحيث أحضر وبعض الموظفين معي في نصف الدوام، ويحضر البقية النصف الآخر المتبقي من الدوام، فقلت: هذه حلول جيدة، لكن صدقني العقول الإدارية قد لا تتقبل هذه الأفكار لمجرد أنها تخرج عن النظام التقليدي، الحضور باكراً وتوقيع دفتر الحضور والخروج في آخر الوقت، أو استخدام البطاقات والأجهزة الحديثة لتسجيل الحضور والغياب.

ويتبادر إلى ذهني سؤال مهم، ألا توجد طريقة نستغل فيها وقت الموظف فيما ينفعه وينفع مؤسسته؟ بلا توجد الكثير من الطرق، لكن أركز على طريقة واحدة، وهي التعليم والتدريب واستثمار خبرات الموظفين، المرء منا يتعلم ويكتسب خبرات كثيرة في حياته وعمله، وكل مؤسسة تمتلك خبرات بشرية كثيرة، فإن استغلتها الاستغلال الجيد، فستصبح مؤسسة متعلمة تمتلك خبرات تجعل منها مؤسسة منتجة ومتطورة.

ولنأخذ أبسط الأساليب للاستفادة من خبرات الموظفين، وهي الاقتراحات والأفكار الإبداعية، هناك الكثير من المؤسسات ترفع إداراتها شعارات مشجعة الموظف على الإبداع وابتكار الأفكار، وفي أرض الواقع صناديق الاقتراحات عشش فيها العنكبوت ولم يكترث إلى ما فيها من اقتراحات، وبعض المؤسسات لا تضع في الأصل أي صناديق، بل توجه الموظفين إلى أن يتحدثوا بأفكارهم مباشرة مع المدراء، والمدراء بدورهم إن كانوا أصحاب فكر تقليدي فبكل تأكيد سيجهضون هذه الأفكار قبل ولادتها.

أما الجانب المشرق من هذا الأسلوب، يكمن في بعض المؤسسات التي أقامت نظام اقتراحات متكامل، يكافئ فيه صاحب الاقتراح بعدة مكافئات، تتراوح ما بين الحصول على نسبة مئوية من خفض التكاليف إلى جوائز عينية ورمزية، ويشارك صاحب الاقتراح بنفسه في متابعة تنفيذ الاقتراح وتجريبه حتى يثبت نجاحه.

نقارن بين الصورتين، السلبية والإيجابية لنظام الاقتراحات، نجد أن الصورة السلبية تتكرر كثيراً، أما الصورة الإيجابية فلم أسمع أو أقرأ عنها إلا في مؤسسات تعد على أصابع اليد الواحدة، وعلى بساطة هذه الأنظمة، إلا أنها تستثمر خبرات الموظفين في تطوير العمل، وتؤكد للموظفين أن مؤسستهم تهتم بهم وبأفكارهم وتقدرهم، وبذلك يرتفع الولاء لدى الموظف تجاه مؤسسته، وفوق ذلك توفر المؤسسة على نفسها الكثير من التكاليف وتطور من أساليبها فلا تعاني من التجمد ما دامت مستمرة في احترام أفكار موظفيها، ومع كل هذه الفوائد لا زالت الكثير من مؤسساتنا الحكومية والخاصة مترددة أو رافضة لتطبيق نظم الاقتراحات.

وتستطيع أي مؤسسة أن تستثمر خبرات موظفيها عبر عقد دورات تعليمية وجلسات لتبادل الخبرات بين الموظفين والمدراء، ولا تحتاج هذه الدورات إلى تكاليف كبيرة كتلك التي تعتمد على مدربين من خارج المؤسسة، وكل ما على المؤسسة فعله هو إتاحة الوقت الكافي للموظفين للاتقاء والاجتماع لتبادل الخبرات والأفكار، وعلى الإدارة أن تكون منفتحة تجاه موظفيها، حتى يجتمع الموظفون مع المدراء فيأخذ المدراء صورة واقعية عن سير العمل، ويعلم الموظفون ما هو الواجب عليهم فعله وما هي أهداف المؤسسة.

وهناك وسائل كثيرة للاستفادة من خبرات الموظفين، ولا يتسع المجال لذكرها بالتفصيل، لكن كل هذه الوسائل تحتاج إلى أساس متين، يبنى على قطع المجاملات والمحسوبية من جذورها لكي تعم روح الصراحة والصدق في المؤسسة، وتحتاج المؤسسة إلى اتصال فعّال بين كل المستويات الإدارية بحيث يفهم المدير الموظف ويستمع له بصدق، ويستطيع الموظف في نفس الوقت الحديث بحرية وبدون خوف على وظيفته أو من العقاب.

والأهم من ذلك كله، أن تكون المؤسسة متفتحة وغير متمسكة بنماذج قديمة أثبتت نجاحها، فالحاضر والمستقبل بحاجة إلى نماذج أخرى مبتكرة ومرنة، تتوافق مع متطلبات العمل الحالية والمستقبلية، ويعني ذلك التخلي عن كل نظام قديم لصالح أنظمة جديدة أكثر إنتاجية، إضافة إلى ذلك يجب أن تهتم المؤسسة بالإنسان لا الأنظمة والقوانين، فإن تعارضت القوانين مع مصلحة الموظفين أو المؤسسة يجب إلغاءها أو تبديلها إلى قوانين تخدم المؤسسة وموظفيها.

geology-teacher
08-Jul-2008, 09:12 PM
حتى المعلمات ، أحيانا ينتهون من العمل ومع ذلك لا يسمح لهم بالخروج

وأحيانا ، يكون آخر اسبوعين من الدوام ، يكون عمل إداري وما يحتاجون للمعلمين ، ومع ذلك يداومون من بداية الدوام لنهايته ، ويمكن يكون الدوام مفتوح لنهاية عمل الإدارة ، والمعلمين ما عندهم شي ، غير السوالف والجرايد والمجلات

أما المعلمين ، على كيفهم ، ما يداومون إلا على الساعة الدراسية ويطلعون

عذاري الفيلكاوي
08-Jul-2008, 09:54 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/6d63302622.jpg

عذاري الفيلكاوي
09-Jul-2008, 09:42 AM
مرآب الشركات


http://www.qmraa.net/up/uploads/96e1942996.gif


أراد أحد الشباب أن يفتتح شركة لبيع الحاسوب، وقد كان الحاسوب شيئاً جديداً في ذلك الوقت، ابتدأ عمله بتحويل مرآب السيارات في منزله إلى مقر شركته الجديدة، وبدأ بتجميع مكونات الحاسوب ليصنع حاسوباً متكاملاً ويبيعه عن طريق البريد، وفكرته تقوم على أساس أن مستخدمي الحاسوب لا يريدون أية خدمات إضافية تزيد من سعر الحاسوب، فلذلك كان يبيع الحاسوب بدون أي ضمان أو خدمات وبسعر منافس، واليوم شركة هذا الشاب من أشهر شركات الحاسوب في العالم، ويعتبر من أغنى عشرة رجال أعمال في الولايات المتحدة.

قصة أخرى لرجلين كانا يحبان هندسة الإلكترونيات، فقاما بافتتاح شركة لهما في مرآب سيارات أيضاً، وأسمى شركتهما باسميهما، والأساس الذي بدأت به هذه الشركة يقوم على ابتكار أجهزة إلكترونية وإبداعها لخدمة الناس وتوفير المال والوقت عليهم، وتوالت ابتكارات هذه الشركة، وكانت بيئة العمل فيها تعتمد على أساس الابتكار والتجديد والجرأة في طرح الأفكار الجديدة، واليوم هذه الشركة دخلت في مكاتبنا ومنازلنا، وأستطيع أن أؤكد أن كل منزل فيه حاسوب لا بد أن تكون بجانبه طابعة من إنتاج هذه الشركة، ومنتجاتها اليوم تتراوح ما بين الحواسيب وملحقاتها إلى المنتجات التقنية العالية والمنتجات الطبية كذلك.

قصة ثالثة، تخبرنا عن شابين أرادا أن يبتكرا نوعاً جديداً من الحواسيب، ولم يجدا التشجيع من الشركات الكبرى في ذلك الوقت، فخصص أحدهما مرآب المنزل للشركة الجديدة التي أسست برأس مال صغير، وابتكرا أول حاسوب لهما فلم يعد عالم الحواسيب كما كان من قبل، فهما اللذان أدخلا الواجهة الرسومية للحواسيب في وقت كانت الواجهة عبارة عن نصوص بيضاء على شاشة سوداء، وأدخلا جهاز الفأرة الصغير والذي لا نستغني عنها في استخدامنا للحاسوب، وانتشرت منتجات هذه الشركة الصغيرة بسرعة كبيرة، وكبرت هذه الشركة، ومنتجاتها دخلت في أسواقنا العربية ولا تخلو مؤسسة صحفية من حاسوب من صنع هذه الشركة وبرامج للنشر الصحفي يعتمد على حاسوب هذه الشركة.

هناك ثلاث عوامل مشتركة بين هذه الشركات، الأول أنه بدأت جميعها من المرآب! أو ما نسميه نحن في لهجتنا المحلية "كراج"، ويعني ذلك عدم دفع أية رسوم على تأجير شقة أو مقر للعمل قد يكلف الشركة الجديدة أموالاً طائلة وهي لا تملك من المال الشيء الكثير.

العامل الثاني يكمن في البدايات البسيطة، رأس المال الصغير ومقر العمل الأصغر! لو أردنا أن نطبق ذلك في بيئتنا المحلية لما استطعنا ذلك أبداً، فحتى تنشأ مؤسسة لا بد لك من أن تبدأ كبيراً أو على الأقل في حجم وسط! ولا يمكنك أبداً أن تبدأ صغيراً لأن القوانين لا تسمح بذلك، بينما في بيئتهم الفرصة متاحة لكل من يريد أن ينجح، وبالتالي من كان لديه طموح وإرادة وأفكار إبداعية سينجح بكل تأكيد.

العامل الثالث اعتماد هذه الشركات على الابتكار والتجديد وعدم التقليد، وهذا شيء مفقود في بيئة العمل لدينا، إذ أكثر الأعمال تكون تقليداً للآخرين ولا تحوي على ابتكار أو تجديد ونحن نستهلك التقنيات والأفكار أكثر مما ننتجها، وبالتالي سنظل متأخرين ما لم نشجع الابتكار والإنتاج ونشجع الجرأة والشجاعة في الابتكار ونشجع الفشل! نعم نشجع الفشل ولا تستغرب من ذلك، إذ نحن لا نربي أنفسنا على فضيلة الفشل، بل نعتبره عيباً، والفشل خير معلم، والإنسان يتعلم من الأخطاء أكثر مما يتعلم من الأشياء الصحيحة.

فهل نشاهد يوماً مؤسسة تقوم على هذه العوامل الثلاث؟ هذا يحتاج إلى تغيير القوانين والتشريعات الحالية المتعلقة بسوق العمل، وما لم تتغير فسنظل على حالنا نستهلك أكثر مما ننتج.

geology-teacher
09-Jul-2008, 12:48 PM
السلام عليكم


القواسم المشتركة الثلاثة ممكن تتوفر في شبابنا


تدرون ما هو العائق الأكبر عندنا ،،، البيروقراطية ، وصعوبة استخراج التراخيص

وللأسف محاربة رجال الأعمال للشباب إلا ما ندر

تحياتي

عذاري الفيلكاوي
09-Jul-2008, 01:16 PM
يسلمووووو على التعليق الحلوووو


زيارة ومرور عطر

عذاري الفيلكاوي
10-Jul-2008, 09:48 AM
استراتيجيات الحصان الميت

http://www.qmraa.net/up/uploads/e4ebf1b193.gif

هناك حكمة قديمة لدى قبائل الهنود الحمر تقول ’’إذا اكتشفت أنك تركب حصاناً ميتاً ( أو على وشك الموت) فإن أفضل استراتيجية هي أن تنزل عنه‘‘. إلاّ أن الشائع في بيئة العمل هو اتباع استراتيجيات أخرى فيما يتعلق بالحصان الميت، وهذه قائمة ببعض منها :

شراء سوط أقوى .

تغيير الفارس .

قول أشياء مثل إن هذه الطريقة هي التي نتبعها دائماً في ركوب هذا الحصان .

تشكيل لجنة لدراسة الحصان .

الترتيب لزيارات ميدانية لشركات أخرى لمعرفة كيف تقوم هذه الشركات بركوب الحصان الميت .

رفع معايير ركوب الأحصنة الميتة .

تشكيل فريق عمل حيوي لإنعاش الحصان الميت .

إيجاد دورة تدريبية لتقوية مقدراتنا في ركوب الخيل .

إجراء مقارنة لحالة الخيول الميتة في بيئة الحاضر .

تغيير متطلبات إعلان ’’ هذا الحصان ميت‘‘.

التعاقد مع جهات خارجية لركوب الحصان الميت .

ربط عدة خيول ميتة مع بعضها بعضاً من أجل زيادة سرعتها .

تقديم مخصصات مالية إضافية لزيادة أداء الحصان .

القيام بدراسة جدوى اقتصادية لمعرفة ما إذا كان التعاقد مع جهات خارجية سوف يكون أقل كلفة في ركوب الحصان .

شراء أدوات تستطيع أن تجعل من الحصان الميت يجري بسرعة أكبر.

رفع شعار أن الحصان يكون’’ أفضل وأسرع وأرخص ‘‘ إذا كان ميتاً .

تشكيل جهة خاصة للبحث في استخدامات مجدية للحصان الميت .

إعادة النظر في متطلبات الأداء للخيول الميتة .

الإعلان بأن هذا الحصان قد تم اقتناؤه بتكلفة ضمن بنود المتغيرات المستقلة.

ترقية الحصان الميت إلى منصب استشاري .

تسجيل الحصان في جمعية الخيول الأمريكية .

geology-teacher
10-Jul-2008, 01:53 PM
تمام ، وعدل مدل

وينطبق بالملي على ربعنا

آخر سطر ، اسمحيلي بغير فيه

(( جمعية الخيول الكويتية ))

عذاري الفيلكاوي
10-Jul-2008, 10:22 PM
لول

مرورج يسعدني

عذاري الفيلكاوي
11-Jul-2008, 11:10 AM
التفاوض

http://www.qmraa.net/up/uploads/afa6cae075.jpg

أهمية علم التفاوض

تنشا أهمية علم التفاوض من زاويتين أساسيتين:

الأولى: ضرورته.

الثانية: حتميته.

فنحن نعيش عصر المفاوضات، سواء بين الأفراد أو الدول أو الشعوب فكافة جوانب حياتنا هي سلسلة من المواقف التفاوضية. وتظهر ضرورة علم التفاوض ومدى الأهمية التي يستمدها من العلاقة التفاوضية القائمة بين أطرافه أي ما يتعلق بالقضية التفاوضية التي يتم التفاوض بشأنها وتلك هي الزاوية الأولى.

أما إذا نظرنا إلى الزاوية الثانية وهي زاوية الحتمية. نجد أن علم التفاوض يستمد حتميته من كونه المخرج أو المنفذ الوحيد الممكن استخدامه لمعالجة القضية التفاوضية والوصول إلى حل للمشكلة المتنازع بشأنها.

فكل طرف من أطراف القضية التفاوضية لديه درجة معينة من السلطة والقوة والنفوذ لكنه في الوقت نفسه ليس لديه كل السلطة أو النفوذ أو القوة الكاملة لإملاء إرادته وفرضها إجباريا على الطرف الآخر ومن ثم يصبح التفاوض هو الأسلوب الوحيد المتاح إمام الأطراف التي لها علاقة بالقضية وتريد الوصول إلى حل لها.

هذا من ناحية ومن ناحية أخرى فإن التفاوض يمثل مرحلة من مراحل حل القضية محل نزاع إذ يستخدم في أكثر من مرحلة وغالبا ما يكون تتويجا كاملا لهذه المراحل. فالتفاوض كأداة للحوار يكون اشد تأثيرا من الوسائل الأخرى لحل المشاكل.

فالعمل العسكري أو الحرب وإن كانت أسرع في فرض الإرادة إلا أنها لا تمثل نهاية المطاف فالحرب لا تؤثر في قهر الخصم وتدمير عزيمته. لذا يعد التفاوض مخرجا نهائيا نحو الاستقرار وإن كان يجب التحفظ قليلا للتأكد من صدق النوايا والتأكد من القدرات والقوى التوازنية التي تملكها الأطراف المتفاوضة. وهو كذلك انتصار للعقلانية المدركة لكافة الأمور والأبعاد تستخدم فيها أسلحة الحوار ومقارعة الرأي والحجة بالحجة والدليل بالدليل ومن ثم يكون الوصول إلى نتائج نهائية يقنع بها الأطراف.

مفهوم التفاوض

التفاوض هو موقف تعبيري حركي قائم بين طرفين أو أكثر حول قضية من القضايا يتم من خلاله عرض وتبادل وتقريب ومواءمة وتكييف وجهات النظر واستخدام كافة أساليب الإقناع للحفاظ على المصالح القائمة أو للحصول على منفعة جديدة بإجبار الخصم بالقيام بعمل معين أو الامتناع عن عمل معين في إطار علاقة الارتباط بين أطراف العملية التفاوضية تجاه أنفسهم أو تجاه الغير.

عناصر التفاوض الرئيسية

أولا: الموقف التفاوضي:

يعد التفاوض موقف ديناميكي أي حركي يقوم على الحركة والفعل ورد الفعل إيجابا وسلبا وتأثير أو تأثرا. والتفاوض موقف مرن يتطلب قدرات هائلة للتكيف السريع والمستمر وللمواءمة الكاملة مع المتغيرات المحيطة بالعملية التفاوضية. وبصفة عامة فان الموقف التفاوضي يتضمن مجموعة عناصر يجب:

1. الترابط:

وهذا يستدعي أن يكون هناك ترابط على المستوى الكلي لعناصر القضية التي يتم التفاوض بشأنها أي أن يصبح للموقف التفاوضي (كل) عام مترابط وإن كان يسهل الوصول إلى عناصره وجزئياته.

2. التركيب:

حيث يجب أن يتركب الموقف التفاوضي من جزيئات وعناصر ينقسم إليها ويسهل تناولها في إطارها الجزئي وكما يسهل تناولها في إطارها الكلي.

3. إمكانية التعرف والتمييز:

يجب أن يتصف الموقف التفاوضي بصفة إمكانية التعرف عليه وتمييزه دون أي غموض أو لبس أو دون فقد لأي من أجزائه أو بعد من أبعاده أو معالمه.

4. الاتساع المكاني والزماني:

ويقصد به المرحلة التاريخية التي يتم التفاوض فيها والمكان الجغرافي الذي تشمله القضية عند التفاوض عليها.

5. التعقيد:

الموقف التفاوضي هو موقف معقد حيث تتفاعل داخله مجموعة من العوامل وله العديد من الأبعاد والجوانب التي يتشكل منها هذا الموقف ومن ثم يجب الإلمام بهذا كله حتى يتسنى التعامل مع هذا الموقف ببراعة ونجاح.

6. الغموض:

ويطلق البعض على هذا الموقف (الشك) حيث يجب أن يحيط بالموقف التفاوضي ظلال من الشك والغموض النسبي الذي يدفع المفاوض إلى تقليل دائرة عدم التأكد عن طريق جمع كافة المعلومات والبيانات التي تكفل توضيح التفاوضي خاصة وإن الشك دائما يرتبط بنوايا ودوافع واتجاهات ومعتقدات وراء الطرف المفاوض الآخر.

ثانيا: أطراف التفاوض:

يتم التفاوض في العادة بين طرفين، وقد يتسع نطاقه ليشمل أكثر من طرفين نظرا لتشابك المصالح وتعارضها بين الأطراف المتفاوضة. ومن هنا فان أطراف التفاوض يمكن تقسيمها أيضا إلى أطراف مباشرة، وهي الأطراف التي تجلس فعلا إلى مائدة المفاوضات وتباشر عملية التفاوض. وإلى أطراف غير مباشرة وهي الأطراف التي تشكل قوى ضاغطة لاعتبارات المصلحة أو التي لها علاقة قريبة أو بعيدة بعملية التفاوض.

ثالثا: القضية التفاوضية:

لابد أن يدور حول (قضية معينة) أو (موضوع معين) يمثل محور العملية التفاوضية وميدانها الذي يتبارز فيه المتفاوضون، وقد تكون القضية، قضية إنسانية عامة، أو قضية شخصية خاصة وتكون قضية اجتماعية، أو اقتصادية أو سياسية، أو أخلاقية... الخ. ومن خلال القضية المتفاوض بشأنها يتحدد الهدف التفاوضي، وكذا غرض كل مرحلة من مراحل التفاوض، بل والنقاط والأجزاء والعناصر التي يتعين تناولها في كل مرحلة من المراحل والتكتيكات والأدوات والاستراتيجيات المتعين استخدامها في كل مرحلة من المراحل.

رابعا: الهدف التفاوضي:

لا تتم أي عملية تفاوض بدون هدف أساسي تسعى إلى تحقيقه أو الوصول إليه وتوضع من أجله الخطط والسياسيات. فبناء على الهدف التفاوضي يتم قياس مدى تقدم الجهود التفاوضية في جلسات التفاوض وتعمل الحسابات الدقيقة، وتجري التحليلات العميقة لكل خطوة.

ويتم تقسيم الهدف التفاوضي العام أو النهائي إلى الهداف مرحلية وجزئية وفقا لمدى أهمية كل منها ومدى اتصالها بتحقيق الهدف الإجمالي أو العام أو النهائي.

ومن ناحية أخرى فان الهدف التفاوضي ، يدور في الغالب حول تحقيق أي من الآتي:

القيام بعمل محدد يتفق عليه الأطراف.
الامتناع عن القيام بعمل معين يتفق على عدم القيام به بين أطراف التفاوض.
تحقيق مزيجا من الهدفين السابقين معا.

شروط التفاوض

أولا: القوة التفاوضية:

ترتبط القوة التفاوضية بحدود أو مدى السلطة والتفويض الذي تم منحه للفرد التفاوض وإطار الحركة المسموح له بالسير فيه وعدم تعديه أو اختراقه فيما يتصل بالموضوع أو القضية المتفاوض بشأنها.

ثانيا: المعلومات التفاوضية:

هي أن يملك فريق التفاوض المعلومات التي تتيح له الإجابة على الأسئلة الآتية:

من نحن؟
من خصمنا؟
ماذا نريد؟
كيف نستطيع تحقيق ما نريد؟
هل يمكن تحقيق ما نريده دفعة واحدة ؟
أم يتعين أن نحققه على دفعات وتجزئته للوصول إليه على مراحل؟
وإذا كان ذلك يسير ،فما هي تلك الأهداف المرحلية ،وكيفية تحقيقها ؟
ما الذي نحتاجه من دعم وأدوات ووسائل وأفراد للوصول إلى تلك الأهداف؟

وبناء على هذه المعلومات يتم وضع برنامج التفاوض محدد المهام ومحدد الأهداف وتتاح له الإمكانيات وتوفر له الموارد.

ثالثا: القدرة التفاوضية:

يتصل هذا الشرط أساسا بأعضاء الفريق. ومدى البراعة والمهارة والكفاءة التي يتمتع بها أو يحوزها أفراد هذا الفريق ومن ثم من الضروري الاهتمام بالقدرة التفاوضية لهذا الفريق وهذا يتأتى عن طريق الآتي:

الاختيار الجيد لأعضاء هذا الفريق من الأفراد الذين يتوفر فيهم القدرة والمهارة والرغبة والخصائص والمواصفات التي يجب أن يتحلى بها أعضاء هذا الفريق.
تحقيق الانسجام والتوافق والتلاؤم والتكييف المستمر بين أعضاء الفريق ليصبح وحدة متجانسة،محددة المهام ،ليس بينها أي تعارض أو انقسام في الرأي أو الميول أو الرغبات.

تدريب وتثقيف وحشذ وتحفيز وإعداد أعضاء الفريق المفاوض إعدادا عاليا يتم خلاله تزويدهم بكافة البيانات والمعلومات التفصيلة الخاصة بالقضية التفاوضية.
المتابعة الدقيقة والحثيثة لأداء الفريق المفاوض ولأي تطورات تحدث لأعضائه.
توفير كافة التسهيلات المادية وغير المادية التي من شانها تيسير العملية التفاوضية.

رابعا: الرغبة المشتركة:

ويتصل هذا الشرط أساسا بتوافر رغبة حقيقية مشتركة لدى الأطراف المتفاوضة لحل مشاكلها أو منازعاتها بالتفاوض واقتناع كل منهم بان التفاوض الوسيلة الحيدة أو الأفضل لحل هذا النزاع أو وضع حدا له.

خامسا: المناخ المحيط:

ويتصل المناخ التفاوضي بجانبين أساسيين هما:

1. القضية التفاوضية ذاتها:

وفي هذا الجانب يتعين أن تكون القضية التفاوضية ساخنة وبالتالي فان القضية كلما كانت ساخنة كلما أمكن أن يحظى التفاوض باهتمام ومشاركة الأطراف المختلفة وبفعالية؟

2. أن تكون المصالح متوازنة بين أطراف التفاوض :

يجب لتهيئة المناخ الفعال أن يتم التفاوض في إطار من توازن المصالح والقوى بين الأطراف المتفاوضة حتى يأخذ التفاوض دوره وتكون نتائجه أكثر استقرارا وتقبلا وعدالة واحتراما بين هؤلاء الأطراف فإذا لم يكن هناك هذا التوازن فانه لن يكون هناك تفاوضا بالمعنى السليم بل سيكون هناك استسلاما وتسليما وإجحافا بأحد الأطراف الذي لا يملك القوة اللازمة لتأييد حقه أو للتدليل عليه أو لفرض رأيه وإجبار الخصم الآخر على تقبله واحترامه والعمل به أو بما سيتم التوصل بالتفاوض إليه.

خطوات التفاوض

للتفاوض العملي خطوات عملية يتعين القيام بها والسير على هداها وهذه الخطوات تمثل سلسلة تراكمية منطقية تتم كل منها بهدف تقديم نتائج محددة تستخدم في إعداد وتنفيذ الخطوة التالية. وإن تراكمات كل مرحلة تبنى على ما تم الحصول عليه من ناتج المرحلة السابقة وما تم تشغيله بالتفاوض عليه واكتسابه خلال المرحلة الحالية ذاتها قبل الانتقال إلى المرحلة التالية الجديدة، وبهذا الشكل تصبح العملي التفاوضية تأخذ شكل جهد تفاوضي تشغيلي متراكم النتائج بحيث تصبح مخرجات كل مرحلة التالية لها وهكذا.

الخطوة الأولى: تحديد وتشخيص القضية التفاوضية:

وهي أولى خطوات العملية التفاوضية حيث يتعين معرفة وتحديد وتشخيص القضية المتفاوض بشأنها ومعرفة كافة عناصرها وعواملها المتغيرة ومرتكزاتها الثابتة. وتحديد كل طرف من أطراف القضية والذين سيتم التفاوض معهم. وتحديد الموقف التفاوضي بدقة لكل طرف من أطراف التفاوض ومعرفة ماذا يرغب أو يهدف من التفاوض.

ويتعين إجراء مفاوضات أو مباحثات تمهيدية لاستكشاف نوايا واتجاهات هذا الطرف وتحديد موقفه التفاوضي بدقة وبعد هذا التحديد يتم التوصل إلى نقطة أو نقاط التقاء أو فهم مشترك.

كما يتعين تحديد نقاط الاتفاق بين الطرفين المتفاوضين لتصبح الأرضية المشتركة أو الأساس المشترك لبدء العملية التفاوضية ويساعد في تحديد نقاط معرفة المصالح المشتركة التي تربط بين الطرفين المتفاوضين.

ومن ثم يتم تحديد مركز دائرة المصلحة المشتركة أو الاتفاق بين الأطراف ليمثل نقطة الارتكاز في التعامل مع وبهذه الدائرة حيث يتم في التفاوض نقل ذا المركز تدريجيا لتوسيع نقاط الاتفاق التي يوافق عليه الطرف الآخر وتصبح حقا مكتسبا.

وتستخدم في هذا المجال المفاوضات التمهيدية بهدف تحديد المواقف التفاوضية ومعرفة حقيقة ونوايا الطرف الآخر بالإضافة إلى:

تغيير اتجاهات وراء الطرف الآخر.
كسب تأييد ودعم الطرف الآخر والقوى المؤثرة عليه.
دفع الطرف الآخر إلى القيام بسلوك معين وفقا لخطة محددة.
الاستفادة من رد فعل الطرف الآخر.

وبصفة عامة يتم في المفاوضات التمهيدية تحديد نقاط الالتقاء ونقاط الاختلاف بين الأطراف وتوضيح أبعاد كل منهما. ومن ثم يمكن تحديد النقاط الأشد تطرفا بالنسبة لكل طرف من الأطراف التي لا يمكن التأثير عليها والتي لن يتنازل عنها في الفترة الحالية على الأقل. وأكثر النقاط قبولا منه أو نقطة الالتقاء المشتركة التي يوافق عليها دون تردد. ومن ثم يقوم بالابتعاد عن أشد نقاط الاختلاف والتعامل فقط مع تلك النقاط التي تقع في منطقة التأرجح بين الموافقة والاعتراض والتي يمكن عن طريق التفاوض كسب النقاط التفاوضية بنجاح ويسر.

الخطوة الثانية: تهيئة المناخ للتفاوض:

إن هذه الخطوة هي خطوة مستمرة وممتدة تشمل وتغطى كافة الفترات الأخرى التي يتم الاتفاق النهائي عليها وجنى المكاسب النجمة عن عملية التفاوض.

وفي هذه المرحلة يحاول كل من الطرفين المتفاوضين خلق جو من التجاوب والتفاهم مع الطرف الآخر بهدف تكوين انطباع مبدئي عنه واكتشاف استراتيجيته التي سوف يسير على هداها في المفاوضات وردود أفعاله أمام مبادراتنا وجهودنا التفاوضية.

وتكون هذه المرحلة عادة قصيرة وبعيدة عن الرسميات وتقتصر عادة على لقاءات النادي أو على حفلات التعارف يتم فيها التبادل عبارات المجاملة والترحيب

الخطوة الثالثة: قبول الخصم للتفاوض:

وهي عملية أساسية من عمليات وخطوات التفاوض لقبول الطرف الآخر وقبول الجلوس إلى مائدة المفاوضات. ومن ثم تنجح المفاوضات أو تكون أكثر يسرا خاصة مع اقتناع الطرف الآخر بأن التفاوض هو الطريق الوحيد ، بل والممكن لحل النزاع القائم أو للحصول على المنفعة المطلوبة أو لجنى المكاسب والمزايا التي يسعى إلى الوصول إليها. ويجب علينا أن نتأكد من صدق رغبة وحقيقة نوايا الطرف الأخر، وان قبوله للتفاوض ليس من قبيل المناورات أو لكسب الوقت أو لتحجيمها عن استخدام الوسائل الأخرى.

الخطوة الرابعة: التمهيد لعملية التفاوض الفعلية والإعداد لها تنفيذيا:

اختيار أعضاء فريق التفاوض وإعدادهم وتدريبهم على القيام بعملية التفاوض المطلوبة وإعطائهم خطاب التفويض الذي يحدد صلاحياتهم للتفاوض.
وضع الاستراتيجيات التفاوضية واختيار السياسات التفاوضية المناسبة لكل مرحلة من مراحل التفاوض.

الاتفاق على أجندة المفاوضات ، وما تتضمنه من موضوعات أو نقاط أو عناصر سيتم التفاوض بشأنها وأولويات تناول كل منها بالتفاوض.
اختيار مكان التفاوض وتجهيزه وإعداده وجعله صالحا ومناسبا للجلسات التفاوضية ، وتوفير كافة التسهيلات الخاصة به.

الخطوة الخامسة: بدء جلسات التفاوض الفعلية:

حيث تشمل هذه الخطوة من العمليات الأساسية التي لا يتم التفاوض إلا بها:

اختيار التكتيكات التفاوضية المناسبة من حيث تناول كل عنصر من عناصر القضية التفاوضية أثناء التفاوض على القضية وداخل كل جلسة من جلسات التفاوض.
الاستعانة بالأدوات التفاوضية المناسبة وبصفة خاصة تجهيز المستندات والبيانات والحجج والأسانيد المؤيدة لوجهات نظرنا والمعارضة لوجهات نظر الطرف الآخر.
ممارسة الضغوط التفاوضية على الطرف الآخر سواء داخل جلسة التفاوض أو خارجها. وتشمل هذه الضغوط عوامل:
الوقت.
التكلفة.
الجهد.
عدم الوصول إلى نتيجة.
الضغط الإعلامي.
الضغط النفسي.
تبادل الاقتراحات وعرض وجهات النظر في إطار الخطوط العريضة لعملية التفاوض وفي الوقت نفسه دراسة الخيارات المعروضة والانتقاء التفضيلي منها.
استخدام كافة العوامل الأخرى المؤثرة على الطرف الآخر لإجباره إلى اتخاذ موقف معين أو القيام بسلوك معين يتطلبه كسبنا للقضية التفاوضية أو إحراز نصر أو الوصول إلى اتفاق بشأنها أو بشان أحد عناصرها أو جزيئاتها.

الخطوة السادسة: الوصول إلى الاتفاق الختامي وتوقيعه:

لا قيمة لأي اتفاق من الناحية القانونية إذا لم يتم توقيعه في شكل اتفاقية موقعة وملزمة للطرفين المتفاوضين. ويجب الاهتمام بأن تكون الاتفاقية شاملة وتفصيلية تحتوي على كل الجوانب ومراعي فيها اعتبارات الشكل والمضمون ومن حيث جودة وصحة ودقة اختيار الألفاظ والتعبيرات لا تنشأ أي عقبات أثناء التنفيذ الفعلي للاتفاق التفاوضي.

مناهج واستراتيجيات التفاوض

أولا: استراتيجيات منهج المصلحة المشتركة:

يقوم هذا المنهج على علاقة تعاون بين طرفين أو أكثر يعمل كل طرف منهم على تعميق وزيادة هذا التعاون وإثماره لمصلحة كافة الأطراف. واستراتيجيات هذا المنهج هي:

1. استراتيجية التكامل:

هو تطوير العلاقة بين طرفي التفاوض إلى درجة أن يصبح كل منهما مكملا للآخر في كل شيء بل قد يصل الأمر إلى أنهما يصبحان شخصا واحدا مندمج المصالح والفوائد والكيان القانوني أحيانا وذلك بهدف تعظيم الاستفادة من الفرص المتاحة أمام كل منهما. ويمكن تنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال:

التكامل الخلفي.
التكامل الأمامي.
التكامل الأفقي.

2. استراتيجية تطوير التعاون الحالي:

وتقوم هذه الإستراتيجية التفاوضية على الوصول إلى تحقيق مجموعة من الأهداف العليا التي تعمل على تطوير المصلحة المشتركة بين طرفي التفاوض وتوثيق أوجه التعاون بينهما. ويمكن تنفيذ هذه الاستراتيجية من خلال:

توسيع مجالات التعاون: وتتم هذه الاستراتيجية عن طريق إقناع الطرفين المتفاوضين بمد مجال التعاون إلى مجالات جديدة لم يكن التعاون بينهما قد وصل إليها من قبل.
الارتقاء بدرجة التعاون: وتقوم هذه الاستراتيجية على الارتقاء بالمرحلة التعاونية التي يعيشها طرفي التفاوض خاصة أن التعاون يمر بعدة مراحل أهمها المراحل الآتية:

مرحلة التفهم المشترك أو التعرف على مصالح كل الأطراف.
مرحلة الاتفاق في الرأي أو لقضاء المصالح.
مرحلة العمل على تنفيذه أو مرحلة تنفيذ المنفعة المشتركة.
مرحلة اقتسام عائده أو دخله أو مرحلة تنفيذ المنفعة المشتركة.

وفي كل هذه المراحل يقوم العمل التفاوضي بدور هام في تطوير التعاون بين الأطراف المتفاوضة والارتقاء بالمرحلة التي يمر بها.

3. استراتيجية تعميق العلاقة القائمة:

تقوم هذه الاستراتيجية على الوصول لمدى اكبر من التعاون بي طرفين أو أكثر تجمعهم مصلحة ما.

4. استراتيجية توسيع نطاق التعاون بمده إلى مجالات جديدة:

تعتمد هذه الإستراتيجية أساسا على الواقع التاريخي الطويل الممتد بين طرفي التفاوض من حيث التعاون القائم بينهما وتعدد وسائله وتعدد مراحله وفقا للظرف والمتغيرات التي مر بها وفقا لقدرات وطاقات كل منهما .

وهناك أسلوبين لهذه الاستراتيجية هما:

توسيع نطاق التعاون بمده إلى مجال زمني جديد: ويقوم هذا الأسلوب على الاتفاق بين الأطراف المتفاوضة على فترة زمنية جديدة مستقبلة ،أو تكثيف وزيادة التعاون وجني التعاون خلال هذه الفترة المقبلة.

توسيع نطاق التعاون بمده إلى مجال مكاني جديد: ويتم هذا الأسلوب عن طريق الاتفاق على الانتقال بالتعاون إلى مكان جغرافي آخر جديد.

ثانيا:استراتيجيات منهج الصراع:

على الرغم من أن جميع من يمارسون استراتيجيات الصراع في مفاوضاتهم سواء على المستوى الفردي للأشخاص أو على المستوى الجماعي، وتبنيهم لها واعتمادهم عليها إلا أنهم يمارسونها دائما سرا وفي الخفاء، بل أنهم في ممارستهم للتفاوض بمنهج الصراع يعلنون أنهم يرغبون في تعميق المصالح المشتركة. إذ أن جزء كبير من مكونات هذه الاستراتيجيات يعتمد على الخداع والتمويه.

الاستراتيجية الأولى: استراتيجية (الإنهاك):

وتقوم هذه الاستراتيجية على الآتي:

1. استنزاف وقت الطرف الآخر. ويتم ذلك عن طريق تطويل فترة التفاوض لتغطي أطول وقت ممكن دون أن تصل المفاوضات إلا إلى نتائج محدودة لا قيمة لها. ويستخدم الأسلوب الآتي لتحقيق ذلك:

التفاوض حول مبدأ التفاوض ذاته ومدى إمكانية استخدامه واستعداد الطرف الآخر للتعامل به ومدى إمكانية تنفيذه لتعهداته التي يمكن الوصول إليها.

التفاوض في جولة أو جولات أخرى حول التوقيت والميعاد المناسب للقيام بالجولات التفاوضية التي تم الاتفاق أو جاري الاتفاق عليها.

التفاوض في جولة أو جولات جديدة حول مكان التفاوض أو أماكن التفاوض المحتملة والأماكن البديلة.

التفاوض في جولات جديدة حول الموضوعات التي سوف يتم التفاوض عليها.

التفاوض حول كل موضوع من الموضوعات التي حددت لها أولويات وفي ضوء كل موضوع من الموضوعات التي يمكن تقسيمه إلى عناصر وأفرع متفرعة يتم كل منها في جلسة أو أكثر من جلسات التفاوض.

2. استنزاف جهد الطرف الآخر إلى أشد درجة ممكنة. ويتم ذلك عن طريق تكثيف وحفز طاقاته واستنفار كافة خبراته وتخصصاته وشغلهم بعناصر القضية التفاوضية الشكلية التي لا قيمة لها عن طريق:

إثارة العقبات القانونية المفتعلة حول كل عنصر من العناصر القضايا المتفاوض عليها وحول مسميات كل موضوع والتعبيرات والجمل والكلمات والألفاظ التي تصاغ بها عبارات واسم كل موضوع التفاوض.

وضع برنامج حافل للاستقبالات والحفلات والمؤتمرات الصحفية وحفلات التعارف وزيارة الأماكن التاريخية.

زيادة الاهتمام بالنواحي الفنية شديدة التشعب كالنواحي الهندسية والجغرافية والتجارية والاقتصادية والبيئية والعسكرية ...الخ، وإرجاء البت فيها إلى حين يصل رأي الخبراء والفنيين الذين سيتم مخاطبتهم واستشاراتهم فيها ومن ثم تنتهي جلسات التفاوض دون نتيجة حاسمة بل وهناك أمور كثيرة معلقة لم يبت فيها وهي أمور شكلية في اغلب الأحيان وترتبط بها وتعلق عليها الأمور الجوهرية الأخرى بل والشكلية الأخرى أحيانا.

3. استنزاف أموال الطرف الآخر. وذلك عن طريق زيادة معدلات إنفاقه وتكاليف إقامته وأتعاب مستشاريه طوال العملية التفاوضية فضلا عن ما يمثله ذلك من تضييع باقي الفرص المالية والاقتصادية البديلة التي كان يمكن له أن يحصل عليها لو لم يجلس معنا إلى مائدة التفاوض وينشغل بها.

الاستراتيجية الثانية: إستراتيجية التشتيت (التفتيت):

وهي من أهم استراتيجيات منهج الصراع التفاوضية حيث تعتمد عليها بشكل كبير الأطراف المتصارعة إذا ما جلست إلى مائدة التفاوض. وتقوم هذه الاستراتيجية على فحص وتشخيص وتحديد أهم نقاط الضعف والقوة في طريق التفاوض الذي أوفده الطرف الآخر للتفاوض وتحديد انتماءاتهم وعقائدهم ومستواهم العلمي والفني والطبقي والدخلي وكل ما من شانه أن يصبغهم إلى شرائح وطبقات ذات خصائص محددة مقدما.

وبناء على هذه الخصائص يتم رسم سياسة ماكرة لتفتيت وحدة وتكامل فريق التفاوض الذي أوفده الطرف الآخر للتفاوض معنا والقضاء على وحدته وائتلافه وتماسكه وعلى الاحترام ليصبح فريق مفت متعارض تدب بين أعضائه الخلافات والصراعات ومن ثم يصبح جهدهم غير منسجما.

وتمتاز هذه الاستراتيجية بأنها من ضمن استراتيجيات الدفاع المنظم في حالة التعرض لضغط تفاوضي عنيف أو مبادرة تفاوضية جديدة لم نكن نتوقعها ولم نحسب حساب لها.

الاستراتيجية الثالثة: استراتيجية إحكام السيطرة (الإخضاع):

تعد العملية التفاوضية وفقا لمنهج الصراع معركة شرسة أو مباراة ذهنية ذكية بين طرفين. لذا تقوم هذه الاستراتيجية على حشذ كافة الإمكانيات التي تكفل السيطرة الكاملة على جلسات التفاوض. عن طريق:

القدرة على التنويع والتشكيل والتعديل والتبديل للمبادرات التفاوضية التي يتم طرحها على مائدة المفاوضات بحيث يكون لنا سبق التعامل مع الطرف الآخر وسبق البدء في الحركة فضلا عن إجبار الطرف الآخر على أن يتعامل مع مبادرة من صنعنا نعرف كل شيء عنها ومن ثم فان عليه أن يسير وفقا للطريق الذي رسمناه له والذي يسهل علينا السيطرة عليه فيه.

القدرة على الحركة السريعة والاستجابة التلقائية والفورية والاستعداد الدائم للتفاوض فور قيام الطرف الآخر بإبداء رغبته في ذلك لتفويت الفرصة عليه في اخذ زمام المبادرة والسيطرة على عملية التفاوض من أولها إلى آخرها.
الحرص على إبقاء الطرف الآخر في مركز التابع والذي عليه أن يقبع ساكنا انتظارا للإشارة التي نعطيها له أو أن تكون حركته في نطاق الإطار الذي تم وضعه ليحيطه.

الاستراتيجية الرابعة: استراتيجية الدحر (الغزو المنظم):

وهي استراتيجية يتم استخدامها بغض النظر عن ندرة أو قلة المعلومات عن الطرف الآخر الذي يتم معه الصراع التفاوضي.

وفقا لهذه الاستراتيجية يتم استخدام التفاوض التدريجي خطوة خطوة ليصبح عملية غزو منظم للطرف الآخر حيث تبدأ العملية باختراق حاجز الصمت أو ندرة المعلومات بتجميع كافة البيانات والمعلومات الممكنة من خلال التفاوض التمهيدي مع هذا الطرف. ثم معرفة أهم المجالات التي يمتلك فيها ميزات تنافسية خطيرة تهدد منتجاتها والتفاوض معه على أن يترك لنا المجال فيها وان يتجه إلى مجالات أخرى تستغرق وتستنزف قدراته وإمكانياته. وفي الوقت نفسه جعله ينحسر تدريجيا عن الأسواق التقليدية التي كان يتعامل معها إلى أن يفقد أسواقه الخارجية بشكل كامل وينحصر عمله فقط في داخل بلاده.

وفي المرحلة التالية يتم اختراق السوق ببلده عن طريق عقود التصنيع المشتركة التي تتضمن توريد كافة المكونات الخاصة بالسلعة المصنعة أو المجمعة عن طريقنا ويقتصر عمله هو فقط على إقامة بعض خطوط التجميع.

وفي مرحلة لاحقة يصرف نظره عن هذه الخطوط ليقتصر عمله هو فقط على التوزيع ثم في مرحلة لاحقه نقوم نحن بالتوزيع. ويتطلب التفاوض وفقا لهذه الاستراتيجية قدرات غير عادية من فريق المفاوضين.

الاستراتيجية الخامسة: استراتيجية التدمير الذاتي (الانتحار):

لكل طرف من أطراف التفاوض: أهداف، آمال وأحلام وتطلعات وهي جميعا تواجهها: محددات، عقبات، ومشاكل، وصعاب، وكلما كانت هذه العقبات شديدة كلما ازداد يأس هذا الطرف وإحساسه باستحالة الوصول إليها وأنه مهما بذل من جهد فانه لن يصل إليها. وهنا عليه أن يختار بين بديلين هما:

صرف النظر عن هذه الطموحات والأهداف وارتضاء ما يمكن تحقيقه منها واعتباره الهدف النهائي له.

البحث عن وسائل أخرى جديدة غير مرئية أو منظورة حاليا تمكنه من تحقيق هذه الأهداف في المستقبل.

سياسات التفاوض

سياسة الاختراق التفاوضية / سياسة الجدار الحديدي.
سياسة التعميق التفاوضية (التأكيد) / سياسة التعتيم التفاوضية (التشكيك).
سياسة التوسيع والانتشار التفاوضية / سياسة التضييق والحصار التفاوضية.
سياسة أحداث التوتر التفاوضي/ سياسة الاسترخاء التفاوضي.
سياسة الهجوم التفاوضي/ سياسة الدفاع التفاوضي.
سياسة التناول المتدرج للقضية التفاوضية / سياسة الصفقة التفاوضية الواحدة.
سياسة المواجهة المباشرة والصريحة / سياسة المراوغة والالتفاف.
سياسة التطوير التفاوضية / سياسة التجميد التفاوضية.

خصائص ومواصفات المفاوض المحترف

هناك عدد من الخصائص والمواصفات التي يجب أن تتوافر في رجل التفاوض المحترف حتى يستطيع أن يقوم بوظيفته التفاوضية خير قيام. وهذه الخصائص تتكامل مع بعضها البعض لتضع الإطار العام والخاص لشخصية رجل التفاوض وتجعل منه صالحا للقيام بعملية التفاوض التي تستند إليه.

وإن كان يجب القول أن كل عملية تفاوض تحتاج إلى خصائص ومهارات معينة في من يقوم بها ولعل هذا يفسر لنا أن كل موقف تفاوضي يحتاج إلى طريقة معينة لمعالجته والتعامل معه. ومن هنا فقد أصبحت عملية التفاوض عملية احتراف متعددة الجوانب والأبعاد يتم داخلها تخصص معين.

مبادئ التفاوض

وتلخص في (23) مبدأ:

كن على استعداد دائم للتفاوض،وفي أي وقت.
أن لا تتفاوض أبدا دون أن تكون مستعدا.
التمسك بالثبات الدائم وهدوء الأعصاب.
عدم الاستهانة بالخصم أو بالطرف المتفاوض معه.
لا تتسرع في اتخاذ قرار واكسب وقتا للتفكير.
أن تستمع أكثر من أن تتكلم وإذا تكلمت فلا تقل شيئا له قيمة خلال المفاوضات التمهيدية.
ليست هناك صداقة دائمة،ولكن هناك دائما مصالح دائمة.
الإيمان بصدق وعدالة القضية التفاوضية.
الحظر والحرص وعدم إفشاء ما لديك دفعة واحدة.
لا أحد يحفظ أسرارك سوى شفتيك.
تبنى تحليلاتك ومن ثم قراراتك على الوقائع والأحداث الحقيقية ولا يجب أن تبنى على التمنيات.
أن نتفاوض من مركز قوة.
الاقتناع بالرأي قبل إقناع الآخرين به.
استخدام الأساليب غير المباشرة في التفاوض وكسب النقاط التفاوضية كلما أمكن ذلك.
ضرورة تهيئة الطرف الآخر وإعداده نفسيا لتقبل الاقتناع بالرأي الذي تتبناه.
هدوء الأعصاب والابتسامة مفتاح النجاح في التفاوض.
التفاؤل الدائم ومقابلة الثورات العارمة والانتقادات الظالمة برباط الجأش والهدوء المطلق والعقلانية الرشيدة.
التجديد المستمر في طرق وأساليب تناول الموضوعات المتفاوض بشأنها وفي أسلوب عمل الفريق التفاوضي.
عدم البدء في الحوار التفاوضي بجملة استفزازية أو بنظرة عدوانية أو بحركة تعبر عن الكراهية والتحدي والعدوان.
التحلي بالمظهر الأنيق المتناسق الوقور المحترم في جميع عمليات التفاوض وفي كافة جلساته الرسمية.
الاستمتاع بالعمل التفاوضي.
لا يأس في التفاوض ولا هزيمة مطلقة نهائية ودائمة فيه.
عدم الانخداع بمظاهر الأمور والاحتياط دائما من عكسها.

عذاري الفيلكاوي
12-Jul-2008, 11:49 AM
تشكيل لجنة




أولا: ما اللجنة؟

أ - المحاسن والمساوئ
ب - أنواع اللجان

ثانيا: تشكيل اللجنة

أ - المهام
ب - العضوية
ج - الرئاسة

أهداف الفصل

لدى إكمال هذا الفصل ،تكون قادرا على:

معرفة متى يجب أو لا يجب تشكيل لجنة.
كتابة لائحة أو بيان تحديد وظيفة اللجنة.
اختيار الأعضاء المناسبين للجنة.
إنشاء اللجان.


أولا: ما اللجنة؟

يمكن تعريف اللجنة بأنها مجموعة من الأشخاص الذين يقومون بدور متكاملة لتأدية مهمة معينة لمنظمة ما. واللجان لا يمكن الاستغناء عنها. وعادة توجد في كل مكان، حتى إن لم تكن معينة رسميا. ويرجع هذا إلى أن القرارات والمشاورات الجماعية مطلوبة، ولها من الأهمية والقيمة ما يفوق القرارات الفردية.

مثال من التاريخ

بعد أن قام أبو بكر الصديق رضي الله عنه بجمع سور القرآن الكريم كافة، عين اللجنة للإشراف على كتابة القرآن الكريم بأكمله في مجلد واحد. وقام الصديق رضي الله عنه بتحديد مهام أعضاء اللجنة فكان سعد بن العاص يملي وزيد بن ثابت يكتب. وقد حدد الصديق رضي الله عنه أو ضوابط التي على اللجنة التقيد بها، حيث أمر بأن تؤخذ اللهجة قبيلة مضر كأساس لكتابة القرآن الكريم، وذلك منعا لحدوث اختلافات حول نطق بعض الكلمات بسبب تعدد اللهجات.

تستخدم اللجان من أجل الأهداف التالية:

نشر المعلومات وتقديم النصح.
توليد الأفكار وحل مشكلات معينة.
تسهيل التنسيق والاتصال والتعاون.
التوصية بالإجراءات الاتخاذ قرارات.
أ- المحاسن المساوئ

أهم محاسن عمل اللجان ما يلي:

يمكن الاستعانة بأشخاص من مختلف التخصصات والمراتب التنظيمية لمعالجة مشكلة ما.
تساعد على تخطي الحدود الفاصلة في الأمور التي تشمل أكثر من وحدة تنظيمية.
تساعد على إيجاد فريق عمل جيد من خلال التفاعل الرسمي وغير الرسمي.
هناك أيضا بعض المساوئ في عمل اللجان، وهي:

إمكانية هيمنة عضو أو أقلية على أعمالها.
صعوبة إلقاء المسئولية على مجموعة من الأشخاص أو محاسبتهم.
قد يستغرق اتخاذ قرار ما وقتا طويلا، نظرا لضرورة اجتماع أفراد اللجنة ومناقشته، وقد لا يبت في القرار باجتماع واحد.


ب - أنواع اللجان

هناك أنواع مختلفة من اللجان ،وتوقف هذا على وظائفها وصلاحيات فيها وأحيانا. بعضها دائم وبعضها بدو أجل القصير. تكون اللجان لغرض محدد ثم يتم حل عنده إتمام مهماتها.

وتستخدم معظم المنظمات بوجه عام نوعين من اللجان:

اللجان الدائمة: وتشكل لمسئوليات ذات طبيعة مستمرة بوجه عام مثل التخطيط والعضوية والتمويل، وتحتاج إلى قرارات جماعية لا فردية.
اللجان المؤقت: والتي تنشأ للقيام بمسئوليات محددة من حيث طبيعتها ومدتها، ومن أجل مهام عامة غير متكررة، مثل دراسة موقف أو وضع ما أو الترتيب لحدث أو مناسبة من المناسبات.

ثانيا: تشكيل اللجنة

أ- المهام

تتكون بعض اللجان وفقا للنظام الأساسي للمنظمة ولوائحها الداخلية. وتنص تلك الوثائق على المهام المحددة للجان. وبعض اللجان الأخرى تعين من قبل مجلس إدارة المنظمة. ولا بد من إعطاء اللجان التفويض أو الصلاحية اللازمة لاتخاذ القرارات، كما يجب أن توضح للجنة مهامها بدقة. ويجب أن يوضح للجنة كذلك كيفية رفع التقارير والجهة التي ترفع إليها تلك التقارير وعلاقة اللجنة بباقي الوحدات في المنظمة.

ب- العضوية

ترتبط العضوية بطبيعة أغراض اللجنة. فاللجنة التي تهتم أساسا بالمهام الإعلامية أو استشارية أو حل المشكلات يجب أن تضم أشخاصا لديهم المعرفة والمهارات اللازمة. لا تكون الكفاءات الوظيفية هي المطلب الرئيسي في اختيار أعضاء لجنة تهدف إلى تعزيز التنسيق أو التعاون. فلجنة التنسيق مثلا يجب أن تضم موظفين من الوحدات التنظيمية المعنية. ويقتضي تعيين أعضاء اللجنة، فهم واضح للأهداف التي يجب أن تنجزها اللجنة والمهارات التي يسهب بها كل عضو في لجنة، لضمان تحقيق هذه الأهداف.

يختلف حجم اللجنة باختلاف مسئولياتها. فاللجان الكبيرة قد تكون مطلوبة لمجالات مثل دراسة الجدوى الاقتصادية لمشروع جديد، بينما تفضل اللجان الصغير لمقدرتها على التوصل إلى إجماع وإنجاز مهامها بكفاءة أعلى وتكاليف أقل.

وبشكل عام يجب ألا يقل عدد أعضاء اللجنة الدائمة عن خمسة ولا يزيد عن تسعة. إلا أن هذا العدد متروك للمنظمة لتحديده بما يناسبها. العدد الفردي في أعضاء اللجنة يتيح وجود أغلبية للأعضاء عند التصويت على قرار لا تطلب إجماعا. ويجب الأخذ بعين الاعتبار أنه كلما زاد عدد أعضاء اللجنة فإنه يصعب جمعهم لعقد اجتماع طارئ للجنة. كما يجب مراعاة أن تكون عضوية اللجنة الدائمة واسعة في تمثيلها لأعضاء المنظمة.

بالنسبة للجان المؤقتة فهي عادة ما تتألف من ثلاثة أعضاء، أو من عضوين أحيانا. ومن الضروري أن يكون هناك توافق بين أعضاء اللجنة المؤقتة وأن تتوافر في كل منهم المقدرة الملائمة لمهمة اللجنة. ولأنها لجنة مؤقتة ولها عمل محدد فليست هناك حاجة لأن يكون أعضاؤها من داخل المنظمة، ولا يهم كثيرا من يترأس اللجنة إذا توافرت فيه الصفات المطلوبة.

ج - الرئاسة

إن سر نجاح اللجان هو الرئيس الناجح، فهو العضو الذي يضفي على اللجنة جوها العام ويحدد خططها وإستراتيجياتها. وحتى إن كان في اللجنة أعضاء أكفاء ولها أهدافها الواضحة، فإن مقدرة رئيسها على قيادة اللجنة وتوجيه عملها أمر ضروري لنجاحها. ولكي يكون الرئيس فعالا، عليه أن يتقبل المسئولية برحابة صدر ويشجع الآخرين على الإسهام. ويجب أن يكون على دراية تامة بأهداف المنظمة ودور اللجنة في إنجاز هذه الأهداف.

وفيما يتعلق باللجنة الدائمة على وجه الخصوص، فعلى الرئيس أن يكون قادرا على الحصول على تعاون الأعضاء وتوزيع العمل عليهم من حين لآخر. ويجب ألا يكون للرئيس آراء متطرفة في موضوعات اللجنة، أو يكون جديدا على المنظمة لا يفهم تقاليدها الداخلية وخلفياتها الثقافية. إن رئيس اللجنة الناجح يحافظ على الانسجام والتوافق بين أعضاء اللجنة ومجلس الإدارة نفسه، فضلا عن وضوحه في اتصالاته بهم.


تأليف: د. هشام طالب، دليل التدريب القيادي. (بتصرف)

geology-teacher
12-Jul-2008, 03:31 PM
(( قد يستغرق اتخاذ قرار ما وقتا طويلا، نظرا لضرورة اجتماع أفراد اللجنة ومناقشته، وقد لا يبت في القرار باجتماع واحد. ))

هذا حسب اعتقادي ، من أسباب فشل أغلب اللجان

(( إن سر نجاح اللجان هو الرئيس الناجح، فهو العضو الذي يضفي على اللجنة جوها العام ويحدد خططها وإستراتيجياتها ))


وبالمقابل فشل اللجان ، ممكنه نرجعه فقط للرئيس ؟؟

أم أن هناك أسباب آخرى

عذاري الفيلكاوي
12-Jul-2008, 04:38 PM
يسلمووو على المرور

اكيد في اسباب اخرى

عذاري الفيلكاوي
13-Jul-2008, 08:30 PM
من المدير إلى السكرتارية


http://www.qmraa.net/up/uploads/0af0147438.jpg

الناس ثلاثة أصناف، أولهم: يصنع الأحداث ويحركها، والثاني: يشاهد الحركة ويَمُطُّ شفتيه، والثالث: يتساءل ماذا حدث ؟!

الصنف الأول: مبتكرون.. مبدعون.. متحمِّسون.. تعرفهم من لَمْعة عيونهم.. واحمرار وجوههم.. وكراسيهم التي لا يجلسون عليها أبدًا، فهم دائمًا مشغولون بعمل ما، أو فكر ما، يرون كل الأبعاد، ويُخْضِعون كل الظروف لهدفهم.

الصنف الثاني: مقلِّد ينتظر أن يكون ردَّ فعل، لو تُرك وحده لاختار الراحة، وعندما تقول لأحدهم: الماء يتسرَّب من سطح بيتك، لماذا لا تصلح السقف؟!، سيرد عليك: "وكيف أصلحه والمطر ينهمر؟!، فإذا قلت له: إذن أصلحه عندما يتوقف المطر، سيقول لك: عندما يتوقف المطر لن أكون بحاجة لإصلاحه!!".

الصنف الثالث: يتساءلون بدهشة.. ماذا حدث؟!، هؤلاء تجدهم في الطرقات، مفتوحي الأفواه، مغمضي العيون، إذا حدث وقابلتهم، فلا تبتسم فأنتِ تمر بمنطقة خطرة.

عزيزي السكرتير(السكرتيرة) لأنك مصدر الطاقة داخل العمل، ومحركه الأساسي، فبالتأكيد أنت لن تختار إلا الصنف الأول المبدع، المبتكر المتحمس؛ لذلك خذ استعدادك من الآن للمساهمة في قيادة العمل لديك.

كن سكرتير(سكرتيرة) الغد لا اليوم

إن العالم يتطور بشكل مذهل، وأحلام اليوم لم تَعُد حقائق الغد، بل أحلام اليوم صارت حقائق اليوم!!، والعالم لم تَعُد فيه وظائف تستوعب كل الناس؛ بل أصبح الطريق شاقًّا على المجتهد، فما بالكِ بغيره؟! وأنت عندما تواجه العالم الجديد هناك مؤهلات يجب أن تتسلَّح بها، وهي:

الإدراك المهني:

وهي تعني أن تكون ملما بالحقل الذي تعمل فيه مؤسَّسَتُكِ، سواءً أكانت تُقَدِّم مُنْتجًا أو خدمة.

وهو يعني أن تكون دائمًا مستعدا للإجابة على تلك الأسئلة:

في أي مجال تعمل مؤسستك؟
ما هو الشكل القانوني للمؤسسة؟
ما هو الهيكل التنظيمي للمؤسسة؟
ما هي رسالة المؤسسة؟
ما هي أهداف المؤسسة؟
كم عدد العاملين لديكم؟
ما هو توصيفُك الوظيفي الخاص بك؟


ومع الإجابة على تلك الأسئلة سوف تدرك إلى أي مدى يكون لديك الإدراك المهني.

أولاً: كن فعَّالا لنفسك ومهنتك:

نشرت مجلة (السكرتارية التنفيذية) البريطانية العام الماضي (1999) وسائل الفعالية الشخصية لسكرتير الغد فكانت وفق العناصر التالية:

على كل سكرتير أن يعمل على تنمية الذات، ويتحمل مسئولية شخصية تجاه نفسه، وأن يواصل التعلم المستمر وتطوير مهاراته.
لابد من التعاون مع مرشد أو موجِّه أو قائد يتولى رعاية السكرتير ويكون مثله الأعلى وقدوته في النجاح والتفوق.
تشكيل جمعيات خاصة أو نادي للسكرتارية ؛ لتوطيد العلاقات بين أصحاب المهنة، وإصدار دوريات متخصصة تزيد الوعي المهني لدى العاملين في السكرتارية ولدى أصحاب الأعمال.
متابعة الجديد في مجال الحاسب الآلي ونظم المعلومات وتعلم مهارات الإنترنت.
إتقان المهارات الإدارية الأساسية والتخصص في مجال محدد، بحيث يتوفر للسكرتير ميزة تنوع الخبرات والمعارف والمهارات.
التطوُّع للعمل في المشروعات المختلفة المتاحة في الشركة التي يعمل بها؛ لتحقيق معرفة أعرض وأعمق بتلك الشركة واستراتيجيتها وأسواقها المفتوحة.
الاشتراك في الدوريات المتخصصة وعضوية اللجان وجماعات الممارسة، والتطوع في الأعمال الاجتماعية وخدمة البيئة؛ لتكوين شبكة علاقات واسعة تكون مصدرًا للمعلومات من ناحية، وتوفر فرص عمل جديدة من ناحية أخرى.

وكل هذا يدعوك لأن يكون لديك:

المرونة وسرعة التكيُّف.
إتقان اللغات وتطبيقات الكمبيوتر المختلفة.
دراسة علم النفس ومعرفة دوافع وأساليب التعامل مع الناس.
التمتع بقوة الشخصية والرؤية الواضحة.
الإحساس الدائم بأهمية الوقت والسرعة في الإنجاز.
الرغبة الدائمة في التميُّز.
التعلم والتدريب المستمران.

ثانيًا: أضف مهماتٍ جديدة لعملِك:

إدارة نظم المعلومات بدلاً من مجرد استخدامها، وهي تعني القدرة على تفعيل ما تستعمله من نظم معلومات لتقليل الجهد، الوقت، ورفع الكفاءة.

إدارة المشروعات الوقتية داخل الشركة، وفيها كيف تستخدم مواردك وإمكانياتك؟، وكيف تتحكم في وقتك لإنجازه في الوقت المطلوب؟.

مهمات مالية متمثلة في القدرة على إعداد ميزانيات صغيرة والقدرة على التحكم محاسبيًّا في عمليات الإنفاق اليومي.

القدرة على تحليل المشكلات واتخاذ القرارات والتفكير بطريقة ابتكارية.
مهمات العلاقات العامة من المهمات التي يجب أن تمتلك مَلَكاتِها وخُيوطَها وتساهم فيها بشكل كبير.

وفي النهاية .. عزيزي السكرتير(السكرتيرة)..

يمكن أن يعمل الناس 8 ساعات يوميًّا من أجل الراتب، و10 ساعات من أجل المدير الجيد، و24 ساعة من أجل فكرة يؤمنون بها؛ لذلك ضع هذه النصائح أمام عينك دائمًا؛ فستُحِبّ عملك، ويتحول عندك إلى فكرة تؤمن بها.

التزمِ بالمبادئ التي تطلبها من الآخرين، ولا تطالبهم بما ترفض أنت القيام به، وإذا أردت أن يعملوا "بجِدٍّ" فعليك أن تكون أكثر جدية منهم.

كن عادلا وغير متحيز لأي فرد من فريقك.

ابتعد عن الخطابة في الحديث أو التأنيب والتقريع العلني، أما الثناء فيجب إزجاؤه علنًا، واجعل من كل نجاح حدثًا يستحق الاحتفال.

حافظ على وعودك باستمرار.

شاركهم النجاح ولا تستأثر بالتقدير وحدك

تأليف: أحمد محمد علي - إسلام أون لاين

عذاري الفيلكاوي
14-Jul-2008, 09:19 AM
أسس حل المشكلات




أولا: ماهية المشكلة

أ - تحديد المشكلة
ب - تصويت المشكلة

ثانيا: الحلول البديلة

ثالثا: الحل المختار



أهداف الفصل

عند إكمال هذا الفصل، تكون قادرا على:

تحديد المشكلات القائمة والتعرف على المشكلات المتوقعة.

التعرف على المشكلات وتحليلها.

اتباع وسائل محددة للتوصل إلى الحلول المقبولة.

الحد من المشكلات المتوقعة عبر التحليل الوقائي.


أولا: ماهية المشكلة

أ - تحديد المشكلة

هو وضع جديد غير مرغوب فيه، نتيجة تغير يقرأ على طريقة العمل أو بسبب ظرف معين. ولتحديد أي مشكلة والتعرف عليها يجب التساؤل عن النشاط أو العمل الذي لم يؤدّى كالمعتاد، ولماذا حدث ذلك، وهل النتيجة الجديدة مقبولة أم غير مقبولة، وما الغاية المرجوة من حل المشكلة القائمة؟

وقبل أن نبدأ بحل المشكلة يجب علينا أولا أن فهمها. ولفهم المشكلة يجب بالتعرف على طبيعتها، وذلك بتحديدها ثم تصنيفها على أساس من التجربة والخبرة. وذلك يكون بمساعدة عدة مراجع أساسية منها:

المعلومات التاريخية وما تتضمنه من مشكلات ونتائج وحلول سابقة.

معلومات حول التخطيط تتم من خلالها المقارنة بين النتائج المتوقعة والأهداف المرسومة.

النقد الخارجي الوارد من جميع الفئات المعنية.

المقارنة بمن هم في أوضاع مشابهة لما نحن فيه.

إن الوعي بوجود المشكلة يعد خطوة هامة في عملية حلها. من المهم جدا تحديد طبيعة المشكلة بدقة، وإلا فإن الحل المقترح قد لا يأتي بالنتائج المطلوبة.

ب - تصنيف المشكلة

يمكن تصنيف المشكلات بالقياس إلى ما تنطوي عليه من درجة المخاطرة. وبعد تحديد موقع كل مشكلة من الأهمية، يمكننا التركيز على المشكلات الأخطر شأنا على نجاح مشروعاتنا. أما المشكلات القليلة الخطورة، فقد يغض النظر عنها مؤقتا إلى أن تتوافر الإمكانات الكافية لحلها مستقبل.

ثانيا: الحلول البديلة

بعد التعرف على طبيعة المشكلة وتصنيفها تبدأ عملية البحث عن الحلول البديلة. وقت تتم هذه العملية الطريقة التقليدية وذلك بالنظر للماضي والبحث عن الحلول المقترحة لحل مشكلة مماثلة حدثت في وقت سابق. أو يتم اتباع منهج علمي أو أسلوب رياضي أو منهج جديد للتوصل إلى حل. كما يمكن استخدام العصف الذهني لإيجاد أكبر قدر ممكن من الحلول البديلة. وفي هذه المرحلة يجب عدم الحكم على أيا من الحلول، حتى تكتمل عملية الطرح. وعندها نستخدم المنطق والتجربة والتحليل الموضوعي لتحديد أيها أصلح.

ثالثا: الحل المختار

ينشأ المحل المختار أساسا من عملية تمحيص دقيق للبدائل المتوافر بحسب قدرتها على الحل في إطار الإمكانيات الموجودة. وقد لا يصل أي حال من الحلول المطروحة إلى درجة الكمال، بحيث يزيل جميع أضرار المشكلة أو آثارها، لكن يجب التركيز على البدائل التي تحقق ما يلي:

أ - الحد من الأضرار.
ب - تفادي الإضرار بجوانب أخرى من خطة العمل.
ج - جدوى مقبولة في إطار الموارد المتاحة.

ويمكن لكل بديل من تلك البدائل أن يؤدي إلى حل، وقد يحقق كل منها النتائج المطلوبة في إطار الإمكانيات المتوافرة، إلا أن اختيار البديل الأفضل يتوقف على أي العوامل المطلوبة في محصلة الحل يعدّ أكثر انسجاما مع ظروف القائمة. ومن ناحية أخرى قد يتطلب حل من الحلول المطروحة توظيف موارد وإمكانات غير متوافرة أو باهظة الثمن، وعليه يمكن وضع قائمة مواصفات عامة للحلول المقبولة. فالحل المناسب:

أ - يحقق القدر الأدنى من النتائج المطلوبة؛
ب - ألا يتطلب الحل تكاليف أو موارد أكثر من المتوفر.

يجب القيام بعمل منظم لحل المشكلات كلما أمكن ذلك، لأن هذا الأسلوب - الإضافة إلى فعاليته وجدواه - يتيح فرصة توثيق العمل والخبرة وتكوين رصيد مسجل يمكن الرجوع إليه إذا نشأت أوضاع مشابها في المستقبل مما يمنع التكرار وإهدار الإمكانيات.

إلا أن عامل الوقت أو العوامل الأخرى الحساسة كالنواحي القانونية والأمنية مثلا، قد لا تسعفنا في البحث عن الحل من خلال إجراءات منظمة، وفي هذه الحال يجب التشاور بين القائمين على الحل وتقدير بدائله، مع العلم إنه يجب تدوين العمل والاحتفاظ بالوثائق والملفات كلما سنحت الفرصة.


المراجع:

د. هشام طالب، دليل التدريب القيادي، المعهد العالمي للفكر الإسلامي.

إعداد: خالد الحر

geology-teacher
14-Jul-2008, 11:12 PM
بارك الله فيك

جهد تشكرين عليه

تحياتي

عذاري الفيلكاوي
14-Jul-2008, 11:19 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/2ddd77d65f.jpg

عذاري الفيلكاوي
15-Jul-2008, 11:58 AM
الوظائف الخمسة للإدارة

قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

ما هي الإدارة؟

من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

ما الهدف من تعلّم الإدارة؟

إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:

زيادة مهاراتك.

تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.

سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

الوظائف الخمسة:

التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.

التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

أصول ((فايول)) للإدارة

هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.

كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.

الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:

تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

الوظيفة الأولى: التخطيط

غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:

ماذا نريد أن نفعل؟

أين نحن من ذلك الهدف الآن؟

ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟

من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

تحديد الموارد المطلوبة.

تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:

التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.

التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.

التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

أنواع التخطيط الثلاثة:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:

إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.

إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.

تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية:

الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.

الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.

الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.

الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.

الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.

الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.

الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.

تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.

تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.

تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:

الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.

الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:

ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:

فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).

وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.

البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:

إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:

هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).

الوظيفة الثالثة: التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.

يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

مهام التوظيف الثمانية:

أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.

مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.

ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة.

وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.

ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.

رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.

خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.

التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.

سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.

سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.

ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.

الوظيفة الرابعة: التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.

وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.

متغيرات التوجيه:

أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:

معرفة جميع الحقائق عن الحالة.

التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.

الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.

تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.

بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا

تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.

جعل الأوامر واضحة ومختصرة.

متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.

سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.

إرشادات حول عملية التوجيه:

المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.

تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.

انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.

لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.

لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.

أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.

انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.

الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسة: الرقابة

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.

في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.

هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:

إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.

أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.

مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.

ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.

مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.

متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.

قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.

تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.




المراجع:


Management 101: The Five Function

geology-teacher
15-Jul-2008, 03:30 PM
بارك الله فيك

وأنا أقرأ الموضوع

أقارن بين المكتوب واللي نشوفه بالمدارس والوزارات

ياريت يطبقون ربع الخطط السابقة ، تلقى الكويت جنة على الأرض

عذاري الفيلكاوي
15-Jul-2008, 08:03 PM
ايه والله

يسلموو على المتابعة حبيبتي

http://www.qmraa.net/up/uploads/63d76bae1f.gif

عذاري الفيلكاوي
16-Jul-2008, 11:44 AM
العمل والمرح




العمل والمرح هما نقيضان لبعضهما البعض كما هو الحال بالنسبة للحرب والسلام. هذا هو المفهوم الدارج بين الناس جميعاً، فلا يجوز خلط الجد بالهزل وخلط العمل بالمرح ولذلك سمي العمل عملا وربما سمي عملاً جاداً لتميزه عن غيره مما يقوم به الإنسان من نشاطات. وإذا كان لا بد من المرح فليكن خارج نطاق العمل وحبذا في نهاية الأسبوع.

إن فصل العمل عن النشاطات الترفيهية الأخرى يجعل من الحياة نموذجاً ميكانيكياً يحول الإنسان إلى ما يشبه الآلة، أو كأحد أوامر نظام تشغيل الكمبيوتر "دوس" الذي يحول المستخدم من برنامج إلى آخر. إذن لا بد من أن تتداخل الأمور بعضها ببعض، فيكون العمل ممزوجاً بالمرح وذلك أثناء فترة العمل الأسبوعية التي تمتد لفترات أطول من فترات الراحة التي تتمثل بعطلة نهاية الأسبوع.

كيف نجعل المرح يتخلل ساعات العمل فيجعل منها أوقات سرور وإبداع يستفيد منها العامل ورب العمل؟ الرد على هذا السؤال لا ينحصر في جواب واحد، لكنني هنا أود أن أشير إلى جواب بحد ذاته وذلك للتركيز على موضوع هام أود الحديث عنه. وهذا الموضوع يتعلق بالمكافأة وتقدير العاملين على الإنجازات والنجاحات التي يحققونها.

إن المكافآت عادة ما تتمثل بالجوائز النقدية التي تقدمها المؤسسة للأشخاص الذين يتمون الأعمال بطريقة متميزة أو لنقل أنهم يقومون بعمل أكبر وأكثر مما هو مطلوب منهم القيام به. إن تقديم المكافأة النقدية بطريقة مجردة تخلو من المرح لا تختلف عن تقديم قطعة من الهامبورجر في شطيرة من الخبز دون أية إضافات. لكن لو استطاعت المؤسسة إضافة شيء من المرح والسرور إلى المكافأة النقدية، كأن تقدم المكافأة أثناء حفل تكريم خاص للمبدعين حيث يتخلل ذلك أخذ صور تذكارية يتم تعميمها على العاملين من خلال مجلة داخلية أو أنظمة الاتصال الأخرى، فإن التجربة ستكون ذكرى جميلة وتشجع العامل على المشاركة بشكل أكبر في العمل ويكون لها وقع أكبر في نفوس العاملين الآخرين.

لنرى هذا المثال: لو أنه أتيح لكل عامل في المؤسسة أن يمنح زميله في العمل شهادة بقيمة 100 درهماً على سبيل المثال، كأسلوب تقدير أو شكر لما قام به زميلة من عمل متميز يفوق الحد المطلوب منه. حيث تقوم المؤسسة ببيان أن مثل هذا التقدير سيكون على حسابها وليس على حساب العامل وتُبين المؤسسة كذلك "أن العمل مع زميل جيد يجعل أيامنا أكثر فائدة ويساعد المؤسسة على تحقيق إنتاج أكثر". تقوم المؤسسة بعد ذلك بفرز العاملين الذين حصلوا على أكبر قدر من الشهادات من زملائهم وتقدمهم للجميع من خلال المجلة الخاصة بالمؤسسة مع صورهم بصحبة الرئيس التنفيذي الذي استضافهم على مأدبة عشاء على سبيل المثال.

أمثلة أخرى تضيف السرور والمرح للعاملين في المؤسسة، كأن يمنح العامل بطاقة اشتراك في أحد النوادي الصحية لمدة عام. مكافأة أخري تتمثل في منح العامل بطاقة علاجية لأحد أبوة بحد يصل إلى 2000 درهم. مكافأة أخرى تتمثل في دفع نفقات الدراسة لعدد من الساعات المعتمدة لأحد أبناء العامل. مكافأة أخرى تتمثل في تقديم باقة ورد في بداية كل شهر أو إفطار جماعي لجميع أفراد القسم المتفوق يكون على شرف رئيس المجموعة. مكافأة أخري تتمثل في كوبون للاحتفال بعيد ميلاد أحد الأبناء في أحد المطاعم أو رحلة بحرية لأفراد العائلة مع عشاء فاخر. مكافأة أخرى تتمثل في اشتراك سنوي في أحد المجلات أو الصحف حسب رغبة العامل الفائز.

لكن ماذا لو لم تكن المؤسسة قادرة من الناحية المالية على القيام بتقديم المكافآت كما أسلفت سابقاً؟ في هذه الحالة يترتب على المؤسسة أن تختار مكافآت أقل كلفة مما ذكرت آنفا وأن تجعل العامل يشعر بأن الجهد الإضافي الذي بذله لم يذهب هدراً وأنه قد كوفئ بشيء ما من المؤسسة التي يعمل فيها.

هنا وقبل أن أنهي هذه المقالة لا بد وأن أبين نوعين من أنواع المكافآت، وهي:

1- مكافآت غير رسمية: وهي تمنح بشكل تلقائي بدون تخطيط أو جهد يذكر. وتكون هذه المكافآت حالاً وقت الإنجاز المتميز أو العمل الخارق للعادي. وهنا يجب مراعاة التالي:


أ - أن تتوافق المكافأة مع رغبة العامل أو الموظف. تعرف على ما يرغب به العامل أو الموظف واختر له المكافأة التي ترضي رغباته.

ب - توافق المكافأة مع العمل الذي تم إنجازه. يجب اعتبار أهمية العمل الذي أُنجز وتكون المكافأة تتناسب معه. فلو كان الإنجاز طويل الأمد أو أنه يعطي مردودا دائماً على المؤسسة فإنه ينبغي أن تكون المكافأة تتلاءم مع هذا الإنجاز.

ج - أن تكون المكافأة آنية. يجب أن تقدم المكافأة مباشرة بعد إتمام العمل فلو تأخرت المكافأة، فإنها تفقد بريقها وبهجتها.

2- مكافآت رسمية: وهي المكافآت التي تقدمها المؤسسة للعاملين فيها عن المشاركة والنجاح لفترة طويلة من العمل الدؤوب.وهذا النوع من المكافآت يكتسب مصداقيته من التطبيق المستمر لأنظمة المكافآت المتبعة في المؤسسة. وهنا يجب مراعاة التالي:


أ - تحديد أسس وأهداف المكافأة، من هو الشخص المستحق للمكافأة وما هي المكافأة ومتي وأين تمنح.

ب - أن تكون المكافآت ذات معنى، مثل الأقلام والميداليات والأسماء المحفورة على الدروع. مع الأخذ بعين الاعتبار نوع النجاح والإنجاز وتناسبه مع المكافأة.

ج - إشراك الفائز في اختيار المكافأة، يجب إشراك الأشخاص المتوقعين لاستلام المكافآت أو الأشخاص الذين هم في لجان التحكيم لاختيار المكافآت.

د - البيان الواضح لكيفية الحصول على المكافأة، وذلك من خلال مجلة المؤسسة أو وسائل الاتصال الأخرى. انشر المقابلات مع الفائزين في السنوات السابقة وأعطِ الآخرين الوقت الكافي للتحضير للفوز.

هـ - تقديم المكافأة أمام الآخرين لتحفزهم ولإعطاء أهمية للمكافأة وللشخص الفائز. ولا تعطي المكافأة في السر أو في حيز ضيق أو حضور رمزي للعاملين.

و - أداره المكافأة بشكل دائم دون انقطاع وذلك لإعطاء مصداقية لما تقوم به المؤسسة.


أسئلة لها علاقة بالمكافآت

على المستوى الداخلي

هل الاحتفاظ بالموظف في مؤسستك يشكل هاجسا لك؟
هل لديك برامج لمكافأة الإنجازات الجيدة؟
هل تستطيع الربط بين نتائج استبيان رضى العملاء بنظام مكافأة العاملين لديك؟
هل تود إشهار التفوق ليراه جميع العاملين في المؤسسة؟
هل تود تغيير مفاهيم العاملين؟
على المستوى الخارجي

هل تسوق منتجاتك من خلال قنوات خارجية أم أنك تعتمد على القوى التسويقية الذاتية؟
هل تشك بأن عميلك لا يعطيك كل أعماله؟
هل تتنافس مع شركات تقدم مكافآت آنية؟
هل أعمالك تتأثر بتغيير موظفيك؟
هل عميلك مخلص لك؟
على الرغم من أن هذه الأسئلة تعالج مسائل مختلفة، إلا أن لها أثر على رضى الموظفين وربحية المؤسسة.


تأليف: إبراهيم عبد ربه

عذاري الفيلكاوي
17-Jul-2008, 10:38 AM
تغيير وظيفتك


ربما تكون من الذين ينظرون لساعاتهم كثيرا أثناء وقت العمل، ويحسبون الساعات لمعرفة متى ينتهي الدوام. ربما تحس بحسرة بسبب عدم حصولك على ترقية منذ مدة ليست قصيرة، أو لتجاهل رؤسائك لعملك الشاق. أو ربما تجد في نفسك الرغبة للقيام بتحدّ جديد.

مهما كان الوضع، فتغيير الوظيفة سواء كانت بالانتقال لإدارة أو قسم جديد، أو الانتقال لشركة أخرى، أو حتى تغيير العمل نفسه، أصبح أمرا واقعا وحقيقة من حقائق العمل في الوقت الراهن. الإحصائيات الحديثة تظهر أن الشباب الذي ينظمون للقوى العاملة هذه الأيام يقومون بتغيير أعمالهم من 7 إلى 10 مرات أثناء حياتهم الوظيفية.

لكن قبل أن تتسرع بتغيير عملك (باختيارك)، أعط نفسك بعضا من الوقت لتصميم استراتيجية تساعدك على التأكد من أنك ستحصل على وظيفة أفضل من وظيفتك الحالية.

هذا الفصل سيساعدك على تقييم ما إذا كان الوقت مناسبا لاتخاذ قرار النقل. وذلك بالنظر للخيارات المتاحة ورؤية ما إذا كان من اللازم اتخاذ القرار الآن أم الانتظار.

تغيير وظيفتك سيناقش أيضا طرق تغيير الوظيفية من غير خسائر مالية. كيف يمكنك معرفة حقوقك ومستحقاتك المالية.

كن مستعدا

ستكون فرصتك أقوى في التغيير للأفضل عندما تتوافق استعداداتك وتأهيلك لنفسك مع الفرض المتاحة في سوق العمل. أيا كان الوقت الذي ستغير فيه وظيفتك، سواء بعد ستة أشهر أو ست سنوات، عليك أن تُبقي مهاراتك في تحديث وتطوير مستمر، لتكون متواكبة مع تطورات العصر، هذا الأمر سيكون في صالح في المستقبل.

حتى لو لم تخطط لتغير وظيفتك، قد تأتي لك الفرصة في الحصول على عمل أفضل أو الحصول على عمل في المكان الذي كنت تحلم به. فمواكبتك للتطورات تجعلك أفضل من غيرك، ومن المرشحين للحصول على مهنة أفضل.

ربما تجد برنامج كمبيوتر ترى أنه من المفيد أن تتعلمه. أو ربما دورة في الكتابة أو في الحديث أمام الجمهور، من الممكن أن تطور مهاراتك في التواصل والتحدث مع الآخرين. ألا يمكن أن يزيد من قيمتك في عملك تعلم لغة ثانية، أو الحصول على تدريب قيادي.

لا تغفل عن متابعة ما يحدث في شركتك ومجال عملها. متابعة التغيرات في الاقتصاد، والمجتمع، والاتجاهات الوظيفية، والمنافسة، فكل هذه الأمور قد تؤثر عليك وعلى عملك.

بشكل عام، عليك أن تكون قادرا على تحديد فرض العمل المتاحة والعوائق الموجودة. وهذه بعض الأسئلة لمساعدتك على تقييم مدى الأمان في بقائك مع رب العمل الحالي:

كيف سيكون وضعي في شركتي الحالية بعد سنة من الآن؟
هل هنالك شركات أخرى تعرض أوضاعا مشابهة لوضعي؟
ما هي المؤهلات التي يطلبها أصحاب العمل لتوظيف الأشخاص في المناصب المشابهة لمنصبي؟
هل منصب رئيسي في العمل منصبا آمنا في شركتي الحالية؟
هل حدثت تغييرات مؤخرا في الإدارة العليا في شركتي؟
هل شاركت منظمتي في الاندماج مع منظمات أخرى أو حتى التوسع في مجال عملها؟
ما هو وضع شركتي المالي؟
ما هو أداء شركتي بالمقارنة مع الشركات المنافسة؟
هل استلمت أي تحذير شفوي أو كتابي في عملي؟


قدّر حجم عملك

إن كنت مستاء أو منزعجا من عملك، فما سبب ذلك؟ عليك الإجابة على هذا السؤال قبل البحث عن عمل جديد. وإلا قد تنتهي لوضع ذو مشاكل مشابهة لما أنت فيه الآن. للمساعدة في تحديد مدى رضاك عن وضعك الوظيفي الحالي، اسأل نفسك هذه الأسئلة:

هل أنا سعيد في عملي؟
هل هنالك فرصة لأطور نفسي؟
هل أنا سعيد بالمزايا الإضافة التي أحصل عليها من وظيفتي الحالية؟
ما هو شعوري تجاه مكان عملي (الموقع الجغرافي)، وساعات العمل، وزملائي فيه؟
هل أتقاضى راتبا مناسبا؟
هل عملي يسبب لي الكثير من الضغط؟


عندما تجيب على هذه الأسئلة بدقة وصدق، اسأل نفسك ما إذا كنت مستعدا للعمل على تحسين هذا الوضع. وما الذي يمكنك فعله لتحسينه؟ إن كنت غير سعيد في عملك ولا تحس بأي تحد فيه، هل بإمكانك مناقشة ذلك مع مسؤولك المباشر لتعديل بعض مهمات عملك؟ هل ترى من المفيد حضورك حلقة دراسة أو مؤتمر أو دورة في أحد المعاهد أو الكليات يمكن أن تزودك بطرق جديدة لأداء عملك؟

إن كنت مهتما بالإنجاز، هل هنالك دورات يمكنك حضورها في شركتك حول التدريب القيادي أو التنوع في العمل؟ هل بإمكانك التطوع لتولي مهام في مشروع جديد لتظهر قدرتك على تحمل المسؤولية؟

إن كان الراتب، أو المزايا الإضافية، أو كلاهما معا هو ما يشغل تفكيرك. فربما محادثة صادقة لكن بشكل مؤدب مع مسؤولك المباشر تفي بالغرض.

إن كان ضغط العمل يؤثر على حياتك سواء داخل الشركة أو خارجها، فربما حضور دورة في كيفية التغلب على الضغوط وتقليصها في أحد المراكز المتخصصة تساعدك على تحسين الوضع.

بعد هذا كله، إن كنت لا تزال ترى أنه من الأنسب تغيير عملك، فتوكل على الله في ذلك، وباشر ذلك لكن بحذر.

في معظم الحالات من الأفضل أن تبدأ بالبحث عن عمل جديد وأنت لا تزال على رأس عملك الحالي متمتعا بالراتب ومزاياه الإضافية. إن قرارك بالانتقال من العمل وتقييمك لوضعك الحالي سيجعل مكان عملك الحالي أفضل بشكل مؤقت إلى أن تحين الفرصة لتركه.


ماذا الآن؟

إن كنت ترى أن قرار تغيير عملك هو الخيار الأنسب، فانظر لهذا الأمر على أنه فرصة أمامك. هذه فرصتك لتطوير مهنتك، والمضي قدما نحو تحقيق أهدافك الوظيفية، وتطوير مهاراتك وخبراتك. اسأل نفسك ماذا تريد أن تكون بعد سنة، أو خمس سنوات، أو عشرة. ولتتأكد بعد ذلك أنك في المسار الصحيح، اقض بعض الوقت في كتابة نقاط قوتك.

ما هي نقاط قوتي؟
ما الذي أستمتع بالقيام به؟
كيف أريد أن أقضي يومي في مكتبي؟
ما نوعية العمل الذي أشعر بأقصى رضا بالقيام به وفي نفس الوقت أحصل على راتب مرض عليه؟
هل أنا مستعد للتغيير؟
هل أحب أن أعمل مع أشخاص، أو كمبيوترات، أو كتب، أو حيوانات، أو نباتات أو غير ذلك؟
هل أحب رحلات العمل أو لا أحبها؟
هل أقوم بتحديث سيرتي الذاتية باستمرار؟
إن لم تكن متأكدا من مقدرتك وميولك، بإمكانك الحصول على الكثير من الكتب التي قد تساعدك على تحديد ذلك. أو قد تفيدك زيارة مستشار مهني لمساعدتك.

قسم أو إدارة جديدة؟ أم شركة جديدة؟

إن كنت راضيا عن رب العمل الحالي، لكنك غير راض عن عملك، فهل توجد فرص عمل أخرى متوفرة لك في شركتك؟ لمعرفة ذلك راجع قسم الموارد البشرية، فعادة ما تكون هذه المعلومات متوفرة لديهم. عادة ما تشجع الشركات على شغل مناصبها بأحد موظفيها الحاليين قبل الإعلان عن المنصب في الصحف والمجلات. إن كانت راغبا بالقيام بنقل داخلي تأكد من إلمامك بسياسات شركتك حول النقل الداخلي. على سبيل المثال، حاول معرفة المدة التي يجب أن تقضيها في العمل قبل أن تنتقل لعمل آخر. اسأل عن أي متطلبات تعليمية أو تدريبية تأهلك للوظيفية الجديدة، وما إذا كان النقل يتطلب موافقة المدير العام عليه.

إن كنت لا ترى أن بقاءك في نفس الشركة الخيار الأمثل بالنسبة لك، فهل ستبحث عن عمل في نفس المجال أم مجال آخر؟ هل ستبحث عن عمل جديد لوحدك أم ستستعين ببعض الخبرات لمساعدتك؟

قد تكون لديك الرغبة في البدء بمشروع أو بتجارة خاصة بك. إن كانت لديك الخبرة والرغبة والمؤهلات والمال الكافي للبدء بذلك، حاول استشارة خبراء مختصين، ومحامين، ومحاسبين، وخبراء علاقات عامة لمساعدتك في اتخاذ أفضل قرار. واتصل بوزارة الاقتصاد والتجارة أو الغرفة التجارية لمساعدتك.

المساعدة متوفرة

للمساعدة في زيادة فرصك في الحصول على عمل، يمكنك طلب المساعدة من واحدة أو أكثر من المؤسسات المختصة في ذلك. إن كنت تبحث عن استشارة متخصصة، خذ موعدا مع أحد الوكالات ذات السمعة العالية المتخصصة في مجال عملك. حاول معرفة إجراءات البحث عن وظيفة عن طريقهم، ومن سيدفع تكاليفها، أنت أم صاحب العمل الجديد الذي ستنتقل إليه. هذه المؤسسات تختلف من مكان لآخر، ففي بعض الدول تجد مؤسسات حكومية، وفي دول أخرى تجدها مؤسسات خاصة. ابحث عما هو متوفر في بلدك، وحاول اللجوء إليه.

لا تنسى أن بإمكانك الاستعادة بالإنترنت في ذلك، فهنالك مواقع متخصصة لهذا الأمر، مثل: http://www.bayt.com و http://www.atb.org

بغض النظر عن عدد الوكالات والمؤسسات التي طلبت مساعدتها في الحصول على عمل، لا تجلس في منزلك وتنتظر أن يرن هاتفك لإخبارك بأنهم قد وجدوا لك العمل المناسب. إنها مسؤوليتك أنت، وعليك أن تتابعها بنفسك. عليك أن تسعى لاكتشاف كل الإمكانيات المتاحة وتحوليها لفرص حقيقية.

دفعات من الإصرار

عليك بتحديد المكان الذي تود العمل فيه، ومن ثم تحاول جاهدا أن تعرّفهم بنفسك. بمجرد ما يتوفر لك مكان في الشركة ستجدهم يتصلون بك، أو قد يوجدوا مكانا خاصا يناسبك. لتحديد الشركة المستقبلية التي تود العمل بها عليك أن تكون مبدعا في طريقة بحثك. وفيما يلي بعض التلميحات لتبدأ بمهمتك هذه:

انظر في الصحف، والدوريات الإدارية، والمنشورات التجارية، وأي أدلة توظيف متاحة.

تحدث مع أشخاص يعملون في المجال الذي تود العمل فيه. أو تحدث مع أشخاص من الشركة التي تود العمل بها. لا تخشى أو تخجل من ذلك. فهذا الأمر سيريهم أنك مهتما وراغبا في العمل معهم.

استخدم الإنترنت. فهنالك العديد من المواقع التي تعرض وظائف للباحثين عنها، ونصائح لكيفية الحصول عليها.

احضر دورة أو ورشة عمل لتعليم طريقة كتابة السيرة الذاتية.

اتصل بالهيئات والمؤسسات المسؤولة عن التوظيف في بلدك.

أرسل طلب التوظيف مع سيرتك الذاتية وبقية الأوراق المهمة للشركات، وعزز ذلك باتصال هاتفي أو زيارة لقسم التوظيف فيها.
دع الآخرين يعلمون بأنك تبحث عن عمل

في الوقت الذي تقوم به بالبحث عن عمل جديد بهدوء، لا تغفل عن إشعار الشركة التي تود أن تعمل بها في المستقبل بأنك تبحث عن عمل. قد يكون ذلك عن طريق الأصدقاء أو العائلة أو أحد الموظفين في الشركة نفسها. معظم الشركات تفضل توظيف أشخاص لديهم تزكية شخصية أو معروفون وموثوق بهم. إن كنت جادا في قيامك بهذا، ستجد اسمك من أول الأسماء التي تخطر على البال عند توفر فرصة عمل في الشركة.

عند رحيلك.. احصل على حقوقك

عندما تحصل على العمل الذي ترغب به، لا تنسى أن تحدد موعدا مع أحد المختصين في قسم شؤون الموظفين في شركتك، لتعلم منه ما هي حقوقك. إن كنت ستنتقل لقسم آخر في نفس الشركة فغالبا لن يكون هنالك ما تطالب به. لكن إن كنت ستنتقل لشركة أخرى، فعليك التأكد من أنك تعرف كل مستحقاتك، وكيف يمكنك الحصول عليها. قد تكون هذه المستحقات مقابل أيام الإجازة السنوية التي لم تأخذها، أو مكافأة نهاية الخدمة، أو حصتك من برنامج التكافل الاجتماعي او غيرها.

حب التغيير

تغيير العمل ليس بالضرورة خبرة مؤلمة، فهو يعد أمرا مألوفا في وقتنا الحالي. في الواقع، قد يكون من المفيد جدا أن تقوم بتطوير مهاراتك باستمرار فتكون بالتالي مرشحا قويا لنيل وظيفة جديدة، سواء في شركتك أو في شركة أخرى. بهذا ستكون في وضع يمكّنك من القيام بتنقلات مثيرة ومفيدة في حياتك العملية في المستقبل برغبتك أنت، لا بشكل مفروض عليك.

المراجع
Changing Your Job

geology-teacher
17-Jul-2008, 05:05 PM
من واقع خبرتي المتواضعة

الناس أجناس

في منهم ، مستحيل يغير وظيفته ، حتى لو سلبياتها أكثر من ايجابياتها

ومنهم ، طول النهار وأبسط شئ عنده تغير الوظيفة ودائما يشعر بالملل وغير سعيد

وفيهم ، يبحث عن الفرصة ، ويدقق ويحلل ثم يغير وظيفته


تحياتي

عذاري الفيلكاوي
17-Jul-2008, 05:56 PM
يسلمو على تفاعلج مع الموضوع ومتابعته :)

عذاري الفيلكاوي
18-Jul-2008, 01:48 PM
النموذج الأمثل للبيروقراطية



دراسة المدارس الإدارية القديمة والحديثة، ضروري لمساعدتنا على فهم الوضع الحالي للإدارة، حيث أن علم الإدارة بني على خليط من النظريات القديمة والحديثة، ودراسة الأشخاص الذين أسسوا هذه المدارس ضروري أيضاً لمعرفة تأثير البئة التي عاشوا فيها على أفكارهم ونظرياتهم. ومن هذا المنطلق نقدم لكم مختصرات حول هذه المدارس لتكون لنا كمفتاح ندخل منه إلى نظريات وشخصيات أسست علم الإدارة الحديث
النموذج الأمثل للبيروقراطية (ماكس ويبر)

البيروقراطية هي منظمات رسمية تدار فيها الأعمال بقصد تحقيق أهداف محددة، واعتبر ويبر النموذج الذي قدمه أكفأ نماذج التنظيم، والذي يكفل أداء الأعمال الكطلوبة حسب الخطط المحددة.

وتتلخص خصائص النموذج البيروقراطي فيما يلي:

توزيع السلطة هرمياً.
تحديد العمل المطلوب وتعريفه واجباته تعريفاً دقيقاً.
تعيين الموظفين على شروط دقيقة ومحددة سلفاً.
تدريب الموظفين تدريباً فنياً دقيقاً على أعباء الوظيفة.
الترقية تتم عن طريق الأقدمية.
اتباع نظام دقيق يتكون من قواعد وإجراءات وتعليمات تتميز بالشمولية تكفل استمرار العمل.
الإدارة تتم عن طريق الأوراق.

عيوب النموذج البيروقراطي:

أهمل تأثير التنظيم غير الرسمي.
ركز اهتمامه على الرقابة المحكمة وإجرائتها الدقيقة، الأمر الذي يعيق من حرية التصرف أو الإبداع.

تأليف: عبد الله المهيري

عذاري الفيلكاوي
19-Jul-2008, 11:11 AM
أنت مدير جديد.. إذن عظم الله أجرك




ما أسهل الإدارة لولا أن فيها إدارة الناس، كلما سمعت عن مدير جديد يتولى منصبه لأول مرة كلما دق قلبي إشفاقًا عليه.

سيدي المدير: الآن أصبحت بين شقي الرحى .. ولا شيء لك سوى الطحن، ألم أقل لك في البداية "عَظَّمَ اللهُ أَجْرَك".

هل دخلت مطعماً لتناول غدائك فوجدت أحد المشهورين يتناول غداءه؟

هل تستطيع أن تصف الحالة التي يكون عليها كلما هَمَّ بوضع لقمة في فمه، وكل العيون تنظر إليه هل تظنه سعيدًا بطعامه؟

سيدي المدير: كل العيون تنظر إليك.. أنت مُراقَب.. وتحت الأنظار..أنفاسك محسوبة، لو ابتسمت لفلان فأنت تحابيه.. ولو عبست في وجه فلان فأنت تضطهده.

لا أعرف السبب الذي من أجله كانوا يسألوننا ونحن صغار ماذا تحب أن تصير عندما تكبر، لكني أتذكر الإجابات جيدًا …. طبيب، مهندس، ضابط، مدرس، طيار.. لكنني لا أحسب أن أحدنا تمنى أن يكون مديرًا يومًا ما، ولعلها الفطرة في نفوس الأطفال التي أدركت ماهية الوظيفة.

ورغم كل ذلك دعني أتساءل هل نستطيع أن ننجز كل أعمالنا العظيمة.. دون إدارة؟ ودون مديرين.. وإذا كانت الإجابة لا.. فدعني أتساءل.

كيف أصبح مديرًا جديرًا؟

أشياء يجب أن تكون عليها:

1- كُنْ مسئولاً:

مازال لفظ "المدير" لدينا يستعمل كمرادف للسلطة والهيمنة وهو مرادف عجيب للكلمة، والأعجب منه أن يستخدم مع كلمة "مسئول" نفس المرادفات التي تعني الهيمنة والسلطة.. مع أن مسئول تعني أنه سوف يسأل عما يقوم به.. ومازال الكثير من المديرين يؤمنون بهذا.. لكني أعتقد أنك لا تحب هذا الكلام؛ لذلك أدعوك إلى أن تنسى مرادفات الهيمنة والسلطة وتتذكر المرادف الوحيد الصحيح وهو "الرعاية" فكلكم راع ومسئول عن رعيته، كما ورد عن رسول الله -صلى الله عليه وسلم-.

2- كُنْ قدوة:

قد يتيح لك عملك الجديد فرصة عدم التوقيع عند الحضور والانصراف في دفتر الحضور والانصراف، لكن عليك أن تتذكر أن توقع في مكان آخر هو عيون وقلوب وعقول زملائك، فأنت مثال حي لكل من يعمل معك، وإذا لم تكن قدوة فلن يتبعك أحد، كما أنه عليك ألا تتوقع من الآخرين أن يبذلوا قصارى جهدهم، ما لم تقم أنت بذلك، كذلك احذر من كبوات الجياد المسماة بنوبات الغضب، فلو ارتفع صوتك بالصياح مرة واحدة فتوقع أن تتحول مؤسستك بعد قليل إلى خلية نحل، ولكن نَحْل لا ينتج عسلاً، بل يسمعك دوماً الطنين!! إن القائد القدوة هو الذي يخطط ميدان المعركة لزملائه ثم يسبقهم إليه.

3- كُنْ صحفيًّا.. أَدِرْ من موقع الحدث:

كله تمام.. الأمور تسير بانتظام شديد.. العمل يتم على أكمل وجه.. لا شكاوى.. لا مقترحات.. بالتأكيد أن هذا الكلام هو كلام الورق الذي يخدع أحيانًا، أما الإدارة فشيء آخر.. الإدارة هي أن تكون هناك بجوار العاملين تسألهم وتعيش معهم.. تشعر بحرارة الأماكن غير المكيفة فتشتعل في نفسك جذوة الحماس، إن المنتج الذي يخرج من مؤسستك لن يشعر به الناس إلا إذا عرفت أنت قيمته.. ولن تعرف قيمته إلا إذا عايشت لحظات بنائه حجرًا حجرًا..

عندما تكون مديرًا صحفيًّا.. سوف تشخص المشكلة بدقة، كما تستطيع أن تصف العلاج الفعّال لها.

عندما تكون مديرًا صحفيًّا: سوف تسخر من التقارير الورقية التي تخبرك أن كل شيء تمام.. وأنه لا مشاكل على الإطلاق.. إنني أعرف أحد أهم صانعي بُنِّ القهوة في العالم الذي يُصِرُّ في صباح كل يوم أن ينزل إلى مطاحن البن؛ ليضرب بيده وسط البن ثم يرفعه ليستمتع برائحته، ولا يذهب إلى مكتبه قبل أن يجلس مع عماله ليستمتع معهم بفنجان قهوة الصباح، فهل شربت قهوة الصباح مع زملائك في ميدان معركتهم.. أقصد مواقع عملهم؟!


4- كُنْ أنت.. بعد التَّحْسين:

نحن جميعًا كجبل الجليد.. ما يظهر منا أصغر مما يختفي.. فلكل منا شخصيتان: الظاهرة، الباطنة.. يرانا الناس بشخصياتنا الظاهرة، وقد يستطيعون معرفة بواطننا من تصرفاتنا؛ لذلك كن على طبيعتك وسط الناس.. ولكن اعمل على تحسين هذه الطبائع.

إذا كان من طباعك أنك تحب النوم كثيرًا، فهذا يعني أنك سوف تَحْضُر متأخرًا، أو على الأقل غير مهندم أو عيونك حمراء، كل ذلك يراه مَنْ حَولك فيك فيثير لديهم انطباعًا منك بالكسل؛ لذلك عليك بتحسين تلك العادة.

وذلك بالآتي:

قم من نومك قبل موعد نزولك من البيت بساعتين على الأقل.
كن أول من يأتي إلى العمل.
تناول طعام إفطارك مبكرًا.
مر على مواقع العمل مع أول ساعة عمل.
إن الله تعالى قد جعل للكون نواميس، فجعل الليل لباسًا، وجعل النهار معاشًا، وحين نحارب هذه النواميس فإننا بذلك نظلم أنفسنا.

5- كُنْ مُوْقِدًا للشُّموع:

تستطيع في أي وقت أن تقف وتقول بين الناس جميعًا: هذا الموظف كسول.. أو إنه أخطأ في عمله.. أو إنه دائم التأخير.. وسوف تكسب الموقف، ولكن دعني أسألك أيهما أولى.. أن تكسب موقفًا ضد موظف ارتكب خطأً أم أن تكسب قلب موظف فيستحي أن يخطئ في عمله من أجل إرضائك، وعند ذلك فلن تعلن ظلام الخطأ، بل ستكون مُوقدًا لشموع العمل، وتعالَ معي نستمتع ببعض فقرات البحث الرائع "لجيمس ميلر"، والذي يتكلم فيه بعض الموظفين عن مديريهم.. يقول أحدهم: نسميه "حَلالُ العُقَد" فله حل مبتكر لكل مشكلة؛ مهما كانت معقدة، وهو يرصد مكافأة شهرية لأفضل مبتكر لكل جديد يساهم في رفع الإنتاجية أو تقليل النفقات، عندما يكون في المكتب تشعر أنك لن ترتكب أي خطأ، ويرجع الفضل لطريقته الماهرة في المتابعة والتحفيز. ويقول الآخر: "ليس مجرد مدير، بل قائد لفريق، كل شيء لديه يسير وفق خطة مدروسة يعرف كل موظف موقعه فيها بدقة، وهو يحرص على توعية الموظفين بالمهام المنوطة بهم؟، ثم يدرس معهم اقتراحات التنفيذ والأداء، ويترك لهم حرية تحديد فترة العمل التي تكفي لإنجاز المهام تبعًا للخطة.

إن إيقاد الشموع في العمل يتطلب منك الآتي:

أبرز السلوك الإيجابي أكثر من السلوك السلبي، فالسلوك الإيجابي يجعل الموظفين يحتذون به، أما السلوك السلبي فهو يشجع الموظفين على اقتراف أعمال سلبية، بحجة أن هناك أعمالاً أكثر سلبية يتم اقترافها.

احرص على إعلان المكافآت وأسبابها.

تجنب محاولات المنافسة والمقارنة بين الموظفين، لا تقل لموظف أبداً: إن فلان ينتقد عملك، بل على العكس، قل له: "إن فلاناً يحيِّي فيك كذا وكذا".

ارْبِت على كتف المحسن، وتجاوز عن المسيء ولكن لا تنسَ أبداً إساءته حتى يصير محسنًا.

افتح قنوات الاتصال الحر.. هاتفك.. بريدك الإلكتروني.. الرسالة الفورية.

احرص على إبراز رسالة المؤسسة كلما سنحت الفرص لذلك.

اجعل العاملين عندك كفريق كرة القدم لكلًّ موقعه، ولكن إذا أحرز أحدهم هدفًا فإن الجميع يهنئه حتى ولو كان من المدافعين.

ركِّز على النتائج.


مبادئ المدير الجديد

أنا لست أهم من الموظفين، أنا فقط أكثرهم مسئولية.

لن أستطيع قيادة الناس بدفعهم من الخلف إذ يجب أن أسير أمامهم أولاً.

انسَ "أنا" تذكَّر "نحن".

يرزق الله تعالى الطيرَ الحبَّ، لكن الحَبَّ لا ينبت في الأعشاش.

قائد الفريق يبنيه .. ويُحْرِز به أهدافًا.

عندما يتحدث عاملك عن نفسه لا تقاطعه أبدًا.

كلما ساعدت الآخرين على النجاح.. كلما ازددت نجاحًا.

الصمت وسيلة من وسائل التعبير عن الرأي.

تستطيع أن تكسب موقفًا من زميل، لكن الأفضل أن تكسب قلبه.. لا الموقف.


إذا كنت تظن أنك وصلت إلى القمة، فلن تبذل أي جهد في سبيل مزيد من الارتقاء.


المرجع:

إسلام أون لاين
تأليف: أحمد محمد علي - إسلام أون لاين

geology-teacher
19-Jul-2008, 06:03 PM
السلام عليكم

(( مبادئ المدير الجديد

أنا لست أهم من الموظفين، أنا فقط أكثرهم مسئولية. ))


أتمنى هذه العبارة ، يضعها كل مدير في مكان بارز في مكتبه ، لينظر إليها من حين لآخر ، ليتذكر

فإن الذكرى تنفع المؤمنين

عذاري الفيلكاوي
19-Jul-2008, 10:04 PM
نبي مدير متواضع بس

عذاري الفيلكاوي
20-Jul-2008, 08:45 AM
الإدارة العلمية (تايلور)



مؤسس الإدارة العلمية هو فريدريك تايلور (1856 - 1915) وكان يعمل مهندساً بإحدى الشركات الصلب في الولايات المتحدة الأمريكية، ونشر تايلور أفكاره في كتاب "الإدارة العلمية" عام 1911، وأوضح أن الهدف الرئيسي للإدارة هو الحصول على أكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل والعمال.

وركز تايلور على الجانب الفني من العمل ولم يعتني بالجانب البشري على الرغم من إدراكه لأهمية هذا الجانب، وكانت الفكرة الرئيسية لمدرسة الإدارة العلمية أنه يمكن تحقيق زيادة الإنتاجية عن طريق اتباع اسلوب علمي فوامه التخصص والتدريب الفني وتحليل العمل إلى جزئياته ودراسة كل جزئية على حده حتى تحدد حركاته الأساسية والزمن الذي يستغرقه أداؤه، وتصميم المصنع بالشكل الذي يضمن انسياب الخامات للآلات وتحرك العامل لأداء واجبه.

وتتلخص مفاهيم الإدارة العلمية في الآتي:

احداث ثورة عقلية لدى الإدارة العلمية والعمال، واحلال الأساليب العلمية محل المفاهيم القديمة.

استخدام الطرق العلمية في اختيار وتدريب العمال.

العمل على توفير جو من التعاون بين العمال والإدارة.

التركيز على وظيفة التخطيط وفصلها عن وظيفة التنفيذ.

تطبيق مبدأ التخصص في وظائف الإشراف.

وقوبلت الإدارة العلمية بمقاومة عنيفة وخاصة من النقابات العمالية. ومن سلبيات هذا الأسلوب في الإدارة:

أن تايلور تعامل مع الإنسان كتعامله مع الآلة وتجاهله للعلاقات والمشاعر الإنسانية.

اعتباره أن زيادة الأجر هو المحرك الرئيسي لرفع مستوى الأداء.

مطالبته للعمال بأداء معدلات مرتفعة من الإنتاجية دون مقابلتها بأجور أعلى.

حصر تايلور اهتمامه بالمستوى التشغيلي للمصنع وإغفاله النواحي الأخرى في العملية الإدارية.





تأليف: عبد الله المهيري

عذاري الفيلكاوي
21-Jul-2008, 10:11 AM
ما هي شهادة "ايسو"




إنها مجموعة من القواعد العالمية تهدف إلى إدارة نظام الجودة في المؤسسة. إن هذا النظام تم اعتماده في 98 دولة من دول العالم، كما أن آلاف الشركات في العالم حصلت على هذه الشهادة.

إن مجموعة القواعد العامة مصنفة تحت 20 بنداً متجانساً يعالج كل واحد منها منتجاً أو خدمة معينة. كما أن عملية التسجيل والحصول على هذه الشهادة يجب أن يتم عن طريق مُسَجِل عالمي معترف به، حيث يقوم هذا المُسَجِل بفحص وتدقيق شامل لنظام الجودة لدى المؤسسة وإذا ما اتضح اتباع المؤسسة للقواعد العامة فإنه يتم الموافقة على تسجيل المؤسسة ومنحها شهادة الجودة "ايسو".

لماذا تحتاج المؤسسة إلى شهادة الجودة " ايسو" أو ما شابهها؟

ربما لأنها تتعامل مع أحد الأقطار التي تتطلب أن يكون المنتج متصفاً بخصائص الجودة.

للسبق والتميز بين المنافسين.

لتلبية متطلبات العملاء والاتفاقيات.

إذا كانت المؤسسة تتعامل مع بعض الوكالات الأمريكية.

لوضع قواعد وأنظمة الجودة بالشكل الصحيح لدى المؤسسة.

تأليف: إبراهيم عبد ربه

عذاري الفيلكاوي
22-Jul-2008, 12:18 PM
الجودة





ماذا تعني هذه الكلمة ولماذا أصبحت أشهر كلمة في هذه الأيام وما هو سرُ شهرتها؟

الجودة كما هي في قاموس اكسفورد تعني الدرجة العالية من النوعية أو القيمة وعرفتها مؤسسة او. دي.آي. الأمريكية المتخصصة في تدريب وإعداد الشركات لتصبح متصفة بالجودة بأنها إتمام الأعمال الصحيحة في الأوقات الصحيحة. و يتحدث رئيس مجلس الإدارة والهيئة التنفيذية لهذه المؤسسة الناجحة الدكتور جورج هـ. لابوفيتز فيقول إن سمعة الجودة شيء ضروري لمستقبل شركتك و يضيف وأنا أظن أن أغلبيتنا نوافق على هذا المفهوم الملح العاجل، حيث أننا نفهم الجودة على أنها مسألة البقاء والاستمرار في العمل.

إن الجودة لا تتأتى بالتمني ولن تحصل عليها المؤسسة أو الفرد بمجرد الحديث عنها بل إن على أفراد المؤسسة ابتداءً من رئيسها في أعلى قمة الهرم إلى العاملين في مواقع العمل العادية وفي شتى الوظائف أن يتفانوا جميعا في سبيل الوصول إلى الجودة.

والجودة تحتاج إلى ركائز متعددة لتبقيها حية وفاعلة طوال الوقت. وهذه الركائز هي:

تلبية احتياجات العميل، وهنا لا بد أن ننوه بأن العميل هو زميلك في العمل الذي تقدم له الخدمة أو المعلومات أو البيانات التي يحتاجها لإتمام عمله أو أنه هو العميل الخارجي الذي تقدم له المؤسسة التي تعمل فيها الخدمة أو المنتج. إذن هنا لا بد أن نقدم الخدمة المتميزة والصحيحة للعميل في الوقت والزمان الذي يكون العميل محتاجاً إلى الخدمة أو المنتج. إن تقديم الخدمة أو المنتج الخطأ أو في الوقت غير الملائم يؤدي دوما إلى عدم رضى العميل وربما إلى فقده.

التفاعل الكامل، وهذا يعني أن كل أفراد المؤسسة معنيين بالعمل الجماعي لتحقيق الجودة. فكل فرد في مكانه مسؤول عما يقوم به من أعمال أو خدمات وعليه أن ينتجها أو يقدمها بشكل يتصف بالجودة. إن هذا يعني كذلك أن الجودة مسؤولية كل فرد وليست مسؤولية قسم أو مجموعة معينة.

التقدير أو القياس، وهذا يعني أنه بالإمكان قياس التقدم الذي تم إحرازه في مسيرة الجودة. ونحن نرى أنه عندما يعرف العاملون أين اصبحوا وما هي المسافة التي قطعوها في مشوار الجودة فإنهم وبلا شك يتشجعون إلى إتمام دورهم للوصول إلى ما يرغبون في إنجازه.

المساندة النظامية، المساندة النظامية أساسية في دفع المؤسسة نحو الجودة. فإنه ينبغي على المؤسسة أن تضع أنظمة ولوائح وقوانين تصب في مجملها في بوتقة الجودة وفي دعم السبل لتحقيقها. إن التخطيط الإستراتيجي وإعداد الميزانيات وإدارة الأداء أساليب متعددة لتطوير وتشجيع الجودة داخل المؤسسة.

التحسين بشكل مستمر، إن المؤسسات الناجحة تكون دوماً واعية ومتيقظة لما تقوم به من أعمال وتكون كذلك مراقبة لطرق أداء الأعمال وتسعى دوما إلى تطوير طرق الأداء وتحسينها. وهذه المؤسسات ترفع من مستوى فاعليتها وأدائها وتشجع موظفيها على الابتكار والتجديد.

إن الجودة تدوم وتستمر ما دامت المؤسسة تعتني بها وتجعل منها دستوراً وقاعدة ترتكز عليها. وهنا لا بد أن نقول أن حصول المؤسسة على بعض الجوائز العالمية كشهادة أسو أو جائزة دبي للجودة تجعل المؤسسة في موقع متميز يصعب عليها التخلي عنه مهما كانت الأسباب.





تأليف: إبراهيم عبد ربه

عذاري الفيلكاوي
23-Jul-2008, 08:30 AM
تعال "نهندر" مكاتبنا

http://www.qmraa.net/up/uploads/c3cb96ee74.jpg


كان صاحبنا الأول دائماً بين أقرانه. وكان يختال دائماً بأنه أقربهم إلى الجديد. وكثيرًا ما وقف بينهم خطيباً أو معلماً

ولأن لكل جواد كبوة، فقد كانت كبوة صاحبنا في فوضويته المتناهية. فما إن تدخل مكتبه حتى تصاب بالاكتئاب من المظهر العام له. حيث تجد غابة من الأوراق في كل مكان؛ حتى الحاسوب لم يَعُد يستفيد منه. ورغم ذلك يدَّعِي أنه يعرف مكان كل ورقة وكل قلم على مكتبه. وتفرق زملاؤه عنه، فقد خافوا أن يغرقوا معه في بحر الفوضى. وبسبب الفوضى أصبح كسولاً ثقيلاً كَدُبٍّ روسيّ.

لكنه فجأة انتبه إلى أيامه الأولى وتذكر كيف كان.. وكيف أصبح ؟! وسأل نفسه: ما الذي يمنعني من التخلص من الفوضى في حياتي عامة ؟! وفي مكتبي على وجه الخصوص ؟! وكيف يكون ذلك؟! وبعد تفكير عميق وجد الإجابة في كلمتين "هَنْدَرَة المكتب".

البداية:

لعلك في البداية سوف تسألني عن معنى "الهَنْدَرَة"، ولن أستغرب ذلك، ولكني سوف أصاب بخيبة الأمل إذا سألتني: ما معنى مكتب ؟!

"الهندرة" كلمة منحوتة من كلمتين: (هندسة) و (إدارة) وتعني إعادة الهيكلة أو إعادة البناء. وأظنك الآن قد فهمت قصدي مما نريده من مكاتبنا.. أَعِدْ بناء مكتبك بعقلية ونظام المهندس؛ فهيَّا معي.

إذا لاحظت أوراقًا على مكتبك لا تعرف متي وضعت، فأنت تعاني….

إذا كنت تردد : (لقد كانت الورقة هنا.. أين ذهبت؟!) فأنت تعاني..

إذا كنت تحتفظ دائمًا بأوراق دون أن تستعملها، فأنت تعاني…

إذا كنت تذهب إلى الاجتماعات دون ترتيب جَيِّد لغياب بعض المعلومات عنك، فأنت تعاني…

إذا كنت تعتبر نفسك مُنَظَّماً وتقضي في اليوم 20 دقيقة؛ لترتيب أوراقك فأنت تعاني..

إذا كنت تحفظ بعض الأوراق في غير ملفاتها، فأنت تعاني..

إذا كانت سلة المهملات عندك تخرج بلا ورق كل يوم.. فأنت تعاني..

إذا كنت لا تستطيع العثور على أي ورقة خلال دقيقة واحدة، فأنت تعاني..

إذا كنت تتلقى مكاتبات تقول لك: (ما زلنا في انتظار رَدِّك) فأنت تعاني..

إذا كان يحدث لك 60% مما سبق، فأنت تعاني من عدم النظام في مكتبك، وربما سوف يستمر الحال معك كثيراً وتفقد كثيراً من الناس الذين لن يثقوا بعد ذلك في قدرتك على إنجاز أعمالهم؛ ولذلك ابدأ من الآن في ترويض النَّمِر الورقي على مكتبك، وهناك ثلاث طرق فقط لتجعل هذا النمر طَوْعَ يمينك:

الطريقة الأولى: الأوراق على مكتبك

عندما تكون الأوراق على مكتبك، فإن هذا يعني أنها غير مخزنة، ولكن إما أنك تقوم بقراءتها أو أنك تقوم بكتابتها أو أنك تُوَقِّع عليها أو تعرضها، ودعني أسألك: هل تترك أموالك على المكتب ثم تضع عليها أموالاً ثم أموالاً ثم أموالاً ثم تدعي أنك سُرِقْت؟!.. إن الأمر بالنسبة لورقة مهمة قد يكون أخطر من أموال كثيرة؛ فقد تتعلق تلك الورقة بحياة بشر.

ودعني أقول.. مكتبك ليس مخزنًا، مكتبك من الفِعْل (كَتَب) (يَكْتُب) فهو للكتابة والقراءة فقط.

الطريقة الثانية: الورقة تُخَزَّن

عندما لا تكون في حالة استعمال للورقة ما فلا تضعها على مكتبك أبداً، وقم بتخزينها فوراً، وتخزينها يعني أنك تضعها في الملف المناسب لها، وذلك بالآتي:

انْتَقِ مجموعة من الملفات السميكة التي تتسع لمائتي ورقة على الأقل، ثم قُمْ بترقيم تلك الملفات.

قم بكتابة الموضوعات التي تتعامل فيها بالورق يوميًّا مثل الصادر، الوارد، خاص، ضرائب، بعد ذلك اكْتُب عنوان كل ملف على كعب الملف، ثم أي ورقة بعد ذلك صنفها إلى موضوعها، واحفظها فورًا في ملفها.

الطريقة الثالثة: الورقة في سلة المهملات

إذا كنت لن تحتفظ بالورقة فإن أقرب الأماكن لها هي سلة المهملات، واسأل نفسك: ما هو أسوأ شيء يمكن أن يحدث لو أنني تخلصت من هذه الورقة؟ وفي الواقع سوف تجد الإجابة: لا شيء؛ لأنها لو كانت ذات أهمية لاحتفظت بها في الملف الخاص بها.

والآن..

إذا كنت تريد أن تختبر نفسك: هل قمت بهندرة مكتبك أم لا؟ فلتقم بذلك عن طريق اللعب؛ ولذا هيَّا بنا نلعب لعبة الأوراق.

لعبة الأوراق:

بعد أن تتخلص من كومة الأوراق على مكتبك تَسَلَّى بمراقبة أدائك وتحديد كفاءتك في التعامل مع الأوراق الجارية من خلال (لعبة الورق). قبل أن تغادر مكتبك كل يوم ولمدة أسبوع، افْحَص كل ورقة وكل ملف ملقًى على سطح المكتب أو بجواره، وأَعْطِ كل ورقة (نقطة) كما يلي:

(+5) لكل ورقة لم تستقر في مكانها الصحيح؛ لأنك لم تستطع أن تحدد ماذا تفعل بها، أو أنك نسيت وضعها في المكان المناسب.

(+3) لكل ورقة في ملف (أعمال اليوم) كان ينبغي عليك الانتهاء منها في ذلك اليوم ولم تفعل.

(+2) لكل ورقة كان ينبغي تحويلها لِجِهَة أخرى.

(+1) لكل ورقة زائدة عن العشرين في أي ملف فيه أكثر من عشرين ورقة.

(-1/2) لكل ورقة في أي ملف يوجد فيه أقل من عشرين ورقة (مثال: 19 ورقة تأخذ نصف درجة).

(-1/2) لكل ورقة وضعت في مكانها المناسب.

(-1) لكل ورقة في ملف أعمال الغد، وكل ورقة سَجَّلت بياناتها في التقويم للمتابعة في اليوم التالي.

اجمع محصلة نقاط كل يوم:

في الأسبوع الأول يجب ألا يزيد عدد النقاط عن 30 درجة.

في الأسبوع الثاني يجب ألا يزيد عدد النقاط عن 15 درجة.

في الأسبوع الثالث يجب ألا يزيد عدد النقاط عن 30 درجة للأسابيع الثلاثة.

عندما تحقق الهدف الأخير تكون قد نظمت نفسك في ثلاثة أسابيع.








إسلام أون لاين
تأليف: أحمد محمد علي - إسلام أون لاين

عذاري الفيلكاوي
24-Jul-2008, 12:31 PM
تبادل أفضل الممارسات


http://www.qmraa.net/up/uploads/156589e509.gif




في المؤتمر الذي دعت إليه مجموعة دبي للجودة بعنوان "تبادل أفضل الممارسات 2001" وعقد في دبي يومي الثالث والرابع من شهر أبريل من هذا العام، ناقش المتحدثون والحاضرون أفضل الممارسات التي انتهجتها المؤسسات العاملة في دولة الإمارات العربية المتحدة ومكنتها من الفوز بجائزة دبي للجودة عام 2000 . كما تحدث بعض الضيوف الذين حضروا من بريطانيا خصيصاً لهذه المناسبة عن تجاربهم وقصص نجاح مؤسساتهم.

كان المؤتمر غنيا بالمعلومات والبيانات التي أثرت المعرفة للمشاركين، وبينت طرق الأداء المتميزة التي اتبعتها مؤسسات متميزة لتحصل على جائزة متميزة ألا وهي جائزة دبي للجودة.

الأشياء الرئيسية التي دار حولها النقاش كانت تتركز على إطار المعايير النموذجية لجائزة دبي للجودة وهي كما يلي:

القيادة
الخطط والإستراتيجية
إدارة الموارد البشرية
الموارد
العمليات
رضا العملاء
رضا العاملين بالمنشأة
التأثير على المجتمع
نتائج أعمال المنشأة

وتنقسم هذه المعايير إلى شقين؛ وهي من الرقم 1 إلى الرقم 5 تختص بالآليات ومن الرقم 6 إلى الرقم 9 تختص بالنتائج.

قدم المتحدثون وهم كما أسلفت الفائزون بجائزة دبي للجودة لعام 2000 ، قدموا خلاصة تجربتهم وأفضل الممارسات التي اتبعتها مؤسساتهم من أجل التحسين والتطوير والتقدم في مجالات العمل. فتحدثوا عن دور القيادة في خلق الرؤية والرسالة والقيم المشتركة للمؤسسة كما تحدثوا عن أنظمة الاقتراحات التي اتبعتها مؤسساتهم في تحسين الأداء وتحدثوا كذلك عن رضا العاملين وعملاء المؤسسة وبينوا كذلك أن الجودة هي منهج عمل وليست دورة أو ندوة يشارك فيها أحدهم فيتصف بعدها بالجودة. إنها، أي الجودة، مشوار طويل لا ينتهي.

هنا أود أن أشير إلى أن طرق الأداء القديمة لم تعد فعالة الآن. وعلى المديرين التنفيذيين أن يخلقوا إستراتيجيات لتتلاءم مع الجو الاقتصادي الجديد. وحتى تتمكن مؤسساتهم من المنافسة والفوز، فعلى المديرين أن يستفيدوا من تجارب الآخرين وأفضل الطرق التي تطبقها المؤسسات الأخرى. ومن أفضل الطرق للاستفادة من الآخرين معرفة طرق النجاح التي انتهجوها أثناء مسيرتهم العملية الناجحة والتي تميز كل مؤسسة عن غيرها.

لا أريد أن أطيل الحديث عن هذا المؤتمر لكنني أود من هذه المقدمة العبور إلى الموضوع الرئيسي الذي أريد التحدث عنه ألا وهو " استخدام عمالة خارجية لأداء العمليات" بدلاً من تنفيذها بواسطة العاملين داخل المؤسسة.

إن استخدام عمالة خارجية للقيام ببعض عمليات المؤسسة تعتبر طريقة ديناميكية في عالم الأعمال، لأن ذلك يجعل من المؤسسات بكافة أشكالها كبيرة كانت أم صغيرة، مؤسسات أكثر ربحية وأفضل أداءً وذلك بنقل بعض عملياتها إلى أناس أكثر خبرة في بعض المجالات. إن ذلك ينطبق وفق المثل القائل " أعطِ خبزك للخباز".

إن التأثير والتحسين في شكل الأداء وتنفيذ الأعمال هو مفتاح النجاح لهذا النوع من الخدمة. هنا نجد أن المورد "منفذ هذه الخدمة" يتسلم عمليات معينة فينفذها بتكلفة أقل وطبقاً للمقاييس المقبولة لصاحب العمل "المؤسسة" وفي نفس الوقت تبقى هذه الأعمال مصدر ربحية لصاحب العمل. هنا لا بد من ركائز قوية تربط بين صاحب العمل أي المؤسسة والمورد أي الجهة التي ستتولى تنفيذ الأعمال. ولا بد أن يستفيد الطرفان من تحقيق النجاح من هذه الشراكة وذلك لديمومة العلاقة الثنائية بين الطرفين.

أرى هنا أن على المؤسسة الحصول على القدر الأكبر من الخدمات جراء استخدامها للعمالة الخارجية. فبعد استكمال الترتيبات الضرورية والاتفاق بين المؤسسة والمورد على أن يقوم المورد بتنفيذ العمليات، فإنه يتوجب على المؤسسة الحصول على أفضل الخدمات وأكثرها من المورد. وعلى المؤسسة مساعدة المورد على استخدام جميع آلياته والاعتماد على التكنولوجيا بشكل أوسع في عمليات الأتممة. أن هذا التعاون سيساعد في زيادة القوة الشرائية لدى المستهلك بسبب خفض التكلفة وبالتالي ترتفع ربحية المؤسسة. وهنا تتوحد جهود المؤسسة وجهود المورد للتقليل من كلفة تنفيذ العمليات.

في مثل هذا التوحد بين المؤسسة والمورد للعمالة الخارجية فانه يتوفر لدى المورد الدرجة العالية من التخصص والخبرات المتفردة التي تتعلق بالخدمة المقدمة إلى المؤسسة. وهذه الخبرات يكتسبها المورد من مصادر مختلفة لكونه يمارس تخصصا معينا لفترة طويلة ولأن أفراد طاقمه يكونون في الأصل قد درسوا وتمرسوا على أنواع محددة من العمليات والأعمال. كما أن الخبرات العالية والمتميزة يمكن أن تكون متوفرة في أفراد المؤسسة ذاتها لنفس الأسباب. وباجتماع وتوحيد الخبرات والتجارب من كلا الطرفين، فإنه يتحقق القدر الأكبر من المعرفة التي تعزز تقديم أفضل الخدمات ومن ثم تحقيق ربحية أكبر.

عندما يتم نقل الأعمال الثانوية إلى موردين خارجيين ليقوموا بتنفيذها، فإن موظفي المؤسسة سيجدون القدر الكافي من الوقت لتطوير الأعمال والخدمات الأساسية التي قامت المؤسسة من أجلها. مثالنا على ذلك أن الأعمال التي يقوم بها أي بنك من إقراض وإيداع وعمليات مصرفية أخرى تبقى هي الأعمال الأساسية التي تأسس البنك من أجلها. لكن عمليات توصيل كشوف الحسابات أو الوثائق المتعلقة باعتماد مستندي إلى العملاء أو حفظ الوثائق والمستندات في المستودعات أو الأرشيف ليست من الأعمال الأساسية التي أسس البنك من أجلها، وبذلك فإن جهات أخرى متخصصة في مثل هذه الأعمال تستطيع إتمامها بطرق أفضل من البنك وذلك لأن هذه الجهات متخصصة وممارسة في تنفيذ عمليات ضخمة من هذا الطراز.

وعليه فإن على المؤسسات أن تتعلم من بعضها البعض وأن تتعرف على طرق نجاح الآخرين وذلك ببناء قواعد بيانات مشتركة تتيح للمؤسسات الإطلاع على أفضل الممارسات وقصص نجاح الآخرين. كما أن على المؤسسات أن تسعى باهتمام لإيجاد موردين أكفاء يقومون بتنفيذ الأعمال التخصصية والالتفات بشكل أكبر إلى الأعمال الأساسية التي أسست من أجلها. بهذه الوسائل التي ذكرته، تستطيع كل مؤسسة الإبداع في مجال أعمالها.


تأليف: إبراهيم عبد ربه

عذاري الفيلكاوي
25-Jul-2008, 10:03 AM
التميز في خدمة العميل




العميل على حق.. هكذا يقول الجميع. فمن هو العميل. ولماذا هو على حق؟ ولماذا يسعى الجميع إلى إرضائه؟

هنا نورِد كلمة العميل بمعناها في عالم الاقتصاد وليش في عالم السياسة. فالعميل أو الزبون أو المستهلك أو المعتَمِد هي أسماء لأفراد أو مؤسسات تستلم معلومات أو بيانات أو خدمات أو موارد بأنواعها المختلفة من مصدر خارجي. وهي الكلمة المعاكسة لكلمة مورّد أو مصَدِّر.

هذا العميل يُكِنّ له جميع أرباب العمل اهتماما خاصا ويعرفون مدى أهميته لنجاح أعمالهم، وهو المفتاح الحقيقي للوصول إلى الازدهار والثروة. وبعض المؤسسات ترى أن العميل هو العمود الفقري لبقائها واستمرارها ونجاحها كذلك، وترى أنه من الضروري على كل فرد من أفرادها أن يدرك أن راتبه لم يكن ليأتي لولا وجود العميل. فهي تضع على سبيل المثال ملاحظة بهذا المعنى على الإيصال الخاص بدفع رواتب موظفيها.

رأيت بعض المؤسسات تضع شعارا في كتيباتها التي توزعها على موظفيها ساعة التحاقهم بالخدمة. يقول الشعار "إن الأولوية الأهم لدينا هي تقديم الخدمة المتميزة لعملائنا" ثم تضيف " استخدم أفضل رأي لديك في كل مناسبة" نفهم مما تقدم أن هذه المؤسسة تضع أهمية بالغة للاهتمام بالعميل لأنه حجر الأساس واللبنة القوية ببقائها. وهي كذلك تعطي موظفيها تفويضا مفتوحا ليستخدم أفضل رأي لديه في كل مناسبة وحالة لمساعدة العميل وإرضاءه.

إذن ما هي السبل التي تساعد المؤسسة على إرضاء العميل وإبقائه متصلا بالمؤسسة؟ وكيف تستطيع المؤسسات المحافظة على هذا العميل؟

ترى بعض المؤسسات وخاصة المؤسسات المتصفة بالجودة أن جميع موظفيها يشكلون سلسلة متصلة يعتمد كل واحد منهم على الآخر لتقديم الخدمة المتميزة التي ستصل أخيرا إلى العميل النهائي. هذه السلسلة من الموظفين أو العاملين يكون كل واحد منهم عميلا ثم مورّدا ثم عميلا مورّدا وهكذا إلى أن تصل الخدمة أو يصل المنتج إلى العميل النهائي.

كيف يكون ذلك؟ عندما يستلم الموظف البيانات أو المعلومات أو الخدمات أو المواد والتي نطلق عليه ا"واردات" من موظف أو عامل آخر فإنه يكون عميلا. يقوم هذا العميل بإدخال تحسين على الواردات أو إعادة تشكيلها ثم "تصديرها" إلى موظف آخر، فيصبح هذا الموظف "مورّدا" بعد أن كان عميلا، ويكون الموظف الذي استلم "الواردات" عميلا وهكذا سلسلة مترابطة يعتمد كل واحد منهم على الآخر حتى تصل الخدمة أو المنتج إلى العميل النهائي خارج المؤسسة.

هذا العميل النهائي الذي يستفيد من الخدمة أو المنتج لا يعرف كثيرا عن الأعمال التي تمت داخل المؤسسة حتى وصلت إليه الخدمة أو المنتج.

لكنه وبدون شك يريد خدمة أو منتجا يتصف بالصفات التالية:

يؤدي ما يرغب فيه العميل.
تسليم المنتج أو الخدمة في الوقت المناسب والمكان المناسب.
أن يكون المنتج جاهزا للاستعمال.
أن تكون الخدمة أو المنتج يمتاز بسعر معقول.

مما ذُكر أعلاه، نرى أن العلاقة بين المورّد والعميل علاقة متميزة يحرص فيها المورّد على أمور متعددة تضمن له علاقة دائمة مع العميل.

هذه العلاقة يجب أن تتصف بالصفات التالية:

أن يثق كل منهم بالآخر.
أن يتفاهما حول كيفية العمل معا.
أن يقدم المورّد البدائل للعميل في حالة تعطل الخدمة أو المنتج.

وحتى يتمكن المورّد من التقريب بينه وبين العميل، فإننا ننصحه أن يسأل العميل الأسئلة الثلاثة التالية:

ماذا تحتاج مني؟ وهنا أرى أنه ليس من حق العميل أن يقول: هذا ليش من اختصاصك. إن مثل هذا السؤال سيمكّن المورّد من تقديم الخدمة أو المنتج الذي يحتاجه العميل.

ماذا تفعل بما أقدمه أو أعطيه إليك؟ وهذا سيمكّن المورّد من معرفة احتياجات العميل فيعمل على تطوير الخدمة أو المنتج ليتلاءم مع احتياجات العميل.

هل هناك أي فجوات أو نواقص بين ما أقدمه لك وما تحتاج إليه؟ إن الجواب على هذا السؤال سيمكّن المورّد من العمل الدؤوب لتطوير المنتج أو الخدمة لتتلاءم مع متطلبات العميل. كما أن المورّد سيتمكن من إيجاد البدائل إذا فَشِلَ المُـنْـتَج من تقديم العمل الذي صُـنع من أجله.




تأليف: إبراهيم عبد ربه

geology-teacher
25-Jul-2008, 11:28 PM
السلام عليكم

هذا شئ مهم ، أحيانا تكون الشركات ذات منتجات جيدة ولكن الخدمة أثناء الشراء أو بعدة ، تجعل العميل لا يعاود الشراء والعكس صحيح


تحياتي

عذاري الفيلكاوي
26-Jul-2008, 03:02 PM
يسلمووو على المرور والتعليق الحلو

عذاري الفيلكاوي
26-Jul-2008, 09:06 PM
تحديد و تشخيص و حل المشكلات


http://www.qmraa.net/up/uploads/499e11f7da.gif


ما هي المشكلة

. انحراف ما هو كائن عن ما يجب أن يكون .

. سؤال ليس له إجابة في الوقت الحالي .

. تراكم كمى في الاتجاه السلبي .

. نتيجة غير مرغوب فيها .

. خلل وعدم توازن في نظام ما .

•المشكلة لا تحل إلا إذا تم تحديد الفجوة بين ما هو كائن وما يجب أن يكون ( تحديد فجوة الانحراف ) .

•ولا يمكن لمن يعاني منها التصدي لها إلا إذا كان لديه إحساس بها ويعاني من آثارها .

•لا يمكن لمن يتصدى لها أن ينجح في حلها إلى إذا كان لديه معرفة كاملة بما يجب أن يكون .

•الوصول إلى ما يجب أن يكون هو حل المشكلة .


أين المشكلة

هل هي في النظم ؟

. هل هي في الأداء ؟

. هل هي في سلوك المجموعة المستهدفة ؟

. هل هي خرق للقانون أو القواعد ؟

إذا كانت المشكلة في النظم فعلينا أن نعرف، هل هي :

في المدخلات ( الأفراد – التكنولوجيا – المواد – المعلومات )

في العمليات ( التخطيط – الإجراءات – التنظيم – التوجيه )

في المخرجات ( النتائج – الخدمات الموجهة إلى المجموعة المستهدفة ) .

في البيئة المحيطة بالنظام ( عوامل معوقة داخلية / خارجية ) .

في شبكة المعلومات والاتصالات ( لا يصل رد الفعل ).

إذا كانت المشكلة الأداء، هل هي في :

في القدرة ( المعرفة، المهارة ) .

في الرغبة ( الاتجاه، الموقف ) .

أم هي في الإدراك أم التمييز أم الحكم ( القرار ) .

أم التنفيذ ( جرئة الفعل / أو الفعل ذاته ) .

إذا كانت في سلوك المجموعة المستهدفة، هل هي في سلوك غير مرغوب فيه أم خرق للقانون والقواعد أم هي سوء فهم ؟

ما الفرق بين المشكلة، والواقعة، والحادثة، والأزمة


الواقعة : شيء حدث وانقضى أثره، ولم يترتب عليه حدوث خلل في النظام الكلي أو تهدد له، ولكن يجب تحليلها وتحديد أسبابها حتى لا تكرر في صورة حادثة .

الحادثة : خلل يؤثر تأثيرا ماديا على النظام بأكمله، وقد تؤدي إلى توقف كلي أو جزئي له، وقد تكون الحادثة غير جسيمة فتؤثر على جزء من النظام .

الأزمة : خلل يؤثر ماديا على النظام كله، ويهدد الافتراضات الأساسية له . أو هي تراكم كمى سلبي أدى إلى تحول نوعي سلبي .


كيف يتم تشخيص وحل المشكلات

يتم ذلك وفقا للخطوات التالية :

الخطوة الأولى : الإحساس بالمشكلة أو اكتشافها

الإحساس بالانحراف .

تحديد ما هو الانحراف .

تحديد حجم الانحراف كما ونوعا .

تحديد مكان الانحراف .

تحديد الأفراد المرتبطين بهذا الانحراف

تحديد متى ظهر هذا الانحراف، وهل تكرر حدوثه، وما هي معدلات تكراره ؟


الخطوة الثانية : التفرقة بين الأعراض والظواهر، والأسباب الحقيقية للمشكلة
ضرورة التفرقة بين الأعراض والظواهر، والأسباب الحقيقية .

( ظاهرة العنف قد تكون عرضا لمشكلة البطالة )، ( ظاهرة تزايد انحراف الفتيات قد تكون عرضا لمشكلة انحسار الزواج ).

الاهتمام في تحديد المشكلة يكون للأسباب وليس للظواهر فمعالجة الأعراض لا يؤدى إلى الحل . ( عزوف الأفراد عن الالتحاق بمعاهد الشرطة قد يكون عرضا لانخفاض الأجور بالمقارنة للوظائف الأقل جهدا ) .

إن التفرقة بين الأعراض والأسباب الحقيقة لا يتم إلا إذا تم وصف المشكلة بشكل دقيق . وقد يكون الوصف وحده لا يكفي أيضا . فلا بد من التعرف على بداية المشكلة وتطورها .

وهنا لا بد من الإجابة على السؤالين التاليين :

لماذا وصل الأمر إلى ما هو عليه الآن ؟
وما هو الموقف الحالي تفصيلا ؟

الخطوة الثالثة : تشخيص المشكلة ( تحديد الأسباب بدقة )

تحديد الموقف الحالي بدقة ( وصف المشكلة ) .

تحديد ما يجب أن يكون ( الحل الأمثل ) .

تحديد الفجوة ( حجم الانحراف ) .

الربط بين الأعراض والأسباب ( وضع الفروض ) .

ويتم ذلك في إطار الإجابة على الأسئلة التالية :

** ماذا ؟ ( الانحراف بدقة )

أين ؟ ( المكان – نتائج الملاحظة )

متى ؟ ( موعد الحدوث وكم مرة )

المدى ؟ ( حجم المشكلة )

من تأثر بها ؟ ( حجم التأثير )

إن الإجابة على كل هذه الأسئلة لا بد وان يتم تحليلها لتوصلنا إلى الإجابة على السؤال الخاص بلماذا ؟ ( الأسباب بدقة ) إن الإجابة على السؤال الخاص بلماذا = تشخيص المشكلة إن الإجابة على كل الأسئلة السابقة تتطلب جمع العديد من المعلومات وتحليلها .

وجمع المعلومات عن المشكلة يتم من خلال ما يلي :

المعلومات المكتبية ( التقارير، الوثائق، المستندات )

المعلومات الميدانية ( موقع المشكلة )، وتتم من خلال :

الملاحظة ( المعاملة – المشاهد العابرة – المعايشة ) .

المقابلة ( المفتوحة – المقننة – العميقة ) .

الاستبيان ( المفتوح – المغلق ) .

لما كان التشخيص يعني الكشف عن الحقيقة فلا بد وأن يستند إلى منهج علمي، وفي هذا الصدد قد يتم استخدام المناهج التالية :

المنهج الاستدلالي

ويبدأ من قضايا يسلم بها القائم بتشخيص المشكلة ويسير إلى قضايا أخرى تنتج عن القضايا التي بدأ بها دون الالتجاء إلى التجربة ( من العام إلى الخاص ومن الكليات إلى الجزئيات – تطبيق المبادئ والقواعد على حالات معينة دون التجربة وصولا إلى استنتاج معين – الاستنباط ) .

المنهج الاستقرائي

الوصول إلى أحكام أو نتائج مبنية على عدد من الملاحظات أو التجارب( الوصول من الجزئيات إلى الكليات بشرط أن تخضع الجزئيات إلى المنهج التجريبي ) .

المنهج التجريبي

موضوعة الوقائع الخارجية، وليس المخلوقات الفعلية كما في حالة المنهج الاستدلالي، ويبدأ من وقائع خارج العقل، ويبدأ من الملاحظة للواقع، ثم الرصد، ثم الوصف، ثم التفسير، ثم النتائج .

المنهج التاريخي

لماذا وصلت الأمور إلى ما هو عليه الآن ؟ . . . من خلال جمع الوثائق، وتحليلها، وتقييمها في ضوء تحديد الوقائع الحاكمة ذات التأثير الحاسم على المشكلة ( التاريخ ) .

الخطوة الرابعة : تحديد الأسباب الأكثر احتمالا للمشكلة وتحليلها

إن المحصلة النهائية للخطوة الثالثة هي تحدد الأسباب الأكثر احتمالا للمشكلة، ومن الضروري أن تكون هذه الأسباب مبررة تبريرا منطقيا، وأيضا قد ارتبطت بمجالات محددة وأوضاع محددة أيضا بالنسبة لتحليل هذه الأسباب، فإنه يتم تحديد العلاقة بين السبب والمشكلة من حيث آثاره على حدوثها وحجمها، فإذا كان السبب على سبيل المثال نقص تدريب الأفراد يتم تحديد أثر ذلك على انخفاض الإنتاجية . وفي هذا الصدد يفضل عمل جداول محدد بها كل سبب وأمام كل سبب يتم الشرح والتفسير وطبيعة العلاقة بالمشكلة .

الخطوة الخامسة : اقتراح الحلول

لا بد من التفرقة سواء عند تشخيص أسباب المشكلة وتحديدها أو عند اقتراح الحلول بين : ** الحقائق، وهي تلك التي لا يختلف عليها أثنين .

أحكام القيم، وهي تلك التي تستند إلى العادات والتقاليد والأخلاق والتربية .

الآراء ووجهات النظر، وهي - - بين الحقائق وأحكام القيم والخبرات السابقة .

المشاعر، وهي الاتجاهات والميول الشخصية نحو المواقف .

وفي هذا الصدد لا بد وأن توضع الحلول المقترحة استنادا إلى الحقائق والآراء المستندة إلى حقائق وخبرات نقية . أن يستند اقترح الحلول إلى الابتكار والإبداع، بمعنى إيجاد بدائل وحلول مستخدمة لم توجد من قبل . فالإبداع هو أن توجه شيئا لم يكن موجود في الأصل رغم أن عناصره موجودة .

أن يعتمد إيجاد الحلول البديلة على الربط الصحيح بين المتغيرات المستقلة والمتغيرات التابعة، وبالتالي لا بد من البدء بتحديد ما هي المتغيرات المستقلة والمتغيرات التابعة .

وبالطبع فإن الوصول إلى ذلك يتطلب أن تتضمن مرحلة التشخيص تحليل لكل المتغيرات والعلاقات التي تتكون منها المشكلة أو تحيط بها .

ومن الضروري أيضا عند وضع الحلول المناسبة أن يتم الربط بين مجموعة من العلاقات والمتغيرات التي قد يبدو من التحليل الظاهري عدم ارتباطها ولكن إيجاد علاقة بينها قد يكون هو الحل المناسب .

والربط بين علاقات قد تبدو غير مترابطة هو نوع من الإبداع في حل المشكلات .

إن الحلول المقترحة في الكثير من الأحوال قد تمثل فروضا لحل المشكلة يتم التحقيق من صحتها . والفروض الصحيحة لا بد وأن تخضع لشروط معينة من أهمها :** أن يتم الفرض ابتداء من واقعة معينة تم ملاحظتها .


أن يكون الفرض ممن يقبل أن يتحقق فعلا فلا يندفع وراء المستحيل .

أن يكون الفرض خاليا من التناقض فلا يبدو مناقضا لوقائع معروفة أو حقائق ثابتة ومؤكدة .

أن يقبل الفرض التحقيق بواسطة أيا من المناهج العلمية .

وبالطبع فإن الحلول المقترحة تمثل مجموعة من البدائل المطروحة للترقيم والتجريب للحل ليتم الاختيار من بينها .

الخطوة السادسة : تقييم الحلول والبدائل المقترحة

يعني تقييم الحلول المقترحة لحل المشكلة بتحليل هذه البدائل على أساس مجموعة من المعايير هي : ** توافق الحل مع النظم واللوائح والقانون، أو سياسات المنظمة واستراتيجيتها .


الأهداف التي يحققها الحل المقترح .

المكاسب التي يحققها الحل المقترح .

درجة المخاطرة التي يحملها الحل المقترح .

توافقه مع عامل السرعة والوقت .

توافقه مع ظروف البيئة المحيطة بالمشكلة موضوع الحل .

حجم العوامل الدافعة المحفزة لتنفيذ هذا الحل .

حجم العوامل المعوقة أمام هذه الحل .

متطلبات تنفيذ هذا الحل ماديا وبشريا .

مدى قبول الحل المقترح من الأطراف التي ستشارك في تنفيذه.


وفي هذا الصدد قد تعد جداول تفصيلة يتم فيها تطبيق المعايير السابقة على كل حل من الحلول المقترحة، وبالتالي يتم الوصول إلى أنسب الحلول .

الخطوة السابعة : اتخاذ القرار، ووضع خطة التنفيذ لحل المشكلة

القرار هو العزم على فعل شيء ما أو النهي عنه، وهذا العزم ضروري لتنفيذ الحلول الذي تم التوصل إليها، خاصة وأن عملية صنع واتخاذ القرارات لها علاقة قوية بشكل أو بآخر بميكانيزم وخطوات تشخيص وحل المشكلات، حيث أن حل المشكلة هون قرار في النهاية، وللقرار مراحل أساسية هي : ** صنع القرار ..... وهي تماثل مرحلة التجديد والتشخيص للمشكلة .


اتخاذ القرار ..... إقرار البديل أو الحل الأمثل .

تنفيذ القرار ..... تنفيذ حل المشكلة .

تقييم القرار ..... تقييم الحل بعد التنفيذ والتأكد من حل المشكلة .

أما فيما يتعلق بوضع الخطة التنفيذية لحل المشكلة، فإن ذلك يعني ترجمة الحل المختار إلى مجموعة من الخطوات التي تتابع زمنيا ومنطقيا ويؤدي تنفيذها إلى حل المشكلة .

الخطوة الثامنة : التنفيذ والتقسيم

وبالطبع فإن التنفيذ يجب أن يتم على أساس الخطة التنفيذية . أما التقسيم فيجب أن يتم على أساس التأكد من أن الوضع القائم قد انتقل إلى ما يجب أن يكون، وأن الفجوة بين ما هو كائن وما يجب أن يكون قد تم سدها تماما . وأن النتائج التي تحدث في النظام موضوع المشكلة قد أصبح مرغوب فيها . وفيما يلي رسم لبيان خطوات تحديد وتشخيص وحل المشكلات






المصدر : المتحدة للبرمجيات - إعداد / ثروت شلبى

عذاري الفيلكاوي
27-Jul-2008, 09:06 AM
الإدارة هي السبب


http://www.qmraa.net/up/uploads/659b5be91b.gif


سؤال أوجه لكل مدير ومسؤول، هل تستطيع أن تخبرني ما هي آخر التطورات في مجال الإدارة والمجال التقني؟ إذا كانت معرفتك ممتازة بهذين المجالين وتقوم بتطوير قسمك أو مؤسستك بتطور المجالان المذكوران فإني أتوقع مستويات خارقة من الأداء وسرعة في العمل، وإنتاجية تقفز قفزاً بخطوات واسعة نحو الأفضل، وتعاون بين الجميع ممن يعملون معك، الاحترام متبادل والآراء مسموعة، والإبداع أساس من أسس التجديد والتطوير المستمر، موظفون يحضرون قبل ساعات الدوام ويخرجون بعده، الصلاحيات المالية والإدارية مكفولة للجميع، والثقة عالية، مكان العمل نظيف ومرتب ومريح للنظر، مراجعون أو عملاء راضون تماماً عن الخدمات التي تقدمها، أرباع عالية وتكاليف منخفضة، هل تبدوا هذه الصورة حالمة؟ لا... هناك مؤسسات ناجحة تكون بيئة عملها بهذه الصورة.

أما إذا كنت جاهلاً بما سبق، فالعكس صحيح لكل ما ورد أعلاه، وقد يستغرب أحدكم ويتساءل، هل الإدارة هي السبب الوحيد لنجاح أو فشل أي مؤسسة سواءً حكومية أو خاصة؟ دعوني اختصر عليكم الإجابة، نعم هي السبب، لذلك ابتكرت قانوناً إدارياً اقتبسته من أحد الكتب الإدارية وغيرت فيه، يقول القانون رقم واحد: إذا وجدت مؤسسة فاشلة فانظر إلى الإدارة فهي السبب لهذا الفشل ويقول قانون رقم اثنان: إذا لم تجد الإدارة هي السبب فانظر إلى القانون رقم واحد!!

الإدارة هي الأساس في كل مؤسسة فبدونها يكون العمل في المؤسسة خبط عشواء، وبها يسير العمل إلى الطريق الصحيح، لكن إذا اعوجت أعوج العمل معها وإن صلحت، صلحت المؤسسة، فهي بمنزلة العقل للإنسان والعقل إذا لم يطور تجمد بل تحجر.

والإدارة لا تقتصر على شخصاً واحد بل على عدة أشخاص يقودهم شخصاً واحد أو ما نسميه المدير العام، ولهذا المدير مسؤولون سواءً للمالية والحسابات أو لإدارة المشتريات أو خدمة العملاء وهكذا، وكل هؤلاء يطلق عليهم لفظ الإدارة، والإدارة تملك في يديها الموارد البشرية والمادية ولها الحق في تصريفها وترتيبها بطريقة معينة للقيام بأكبر إنتاجية.

الفقرة السابقة هي تعريف بسيط لشكل الإدارة، وذكرنا في هذا التعريف حق الإدارة في تصريف مواردها، لكن وسائل ترتيب الموارد البشرية كثيرة ومنوعة، فأي الطرق يستخدم مديرك؟ هل هي طريقة حديثة لا مركزية، أم أسلوب متسلط مركزي؟

الأسلوب المتسلط يقوم على نظرية أن الموظفين كسالى، يجب أن تفتش عملهم كل دقيقة، عديمي الأمانة فيجب أن تحكم الرقابة عليهم وتبتكر القوانين الصارمة، إنهم أقل ذكاءً وفهماً منك، فيجب أن تضع أهدافاً للأداء لهم أو حتى لا تخبرهم بذلك بل يكفي أن تكلفهم بمهام وسينفذونها من دون تفكيراً كالآلات!! ليس لهم الحق أن يسألوا لماذا؟ إنهم فقط يؤدون ما عليهم من واجب فلا يستحقون أي حوافز سواءً مادية أو معنوية، لا رأي لهم أو استمع لآرائهم ولا تلقي لها بالاً لكي تخدعهم وتجعلهم يظنون أنك تستمع إليهم.

أما الأسلوب الحديث فيبنى على أسس متينة عماده الثقة والإخلاص وحب العمل والتعاون، فالمدير هنا يسمى قائد لأنه يحفز الآخرين نحوا أهدافاً اتفق عليها الجميع، وكل شيء في هذه المؤسسة يناقش من المبادئ والأخلاقيات العامة حتى الأساليب التطبيقية، مروراً بالشؤون المالية والإدارية، فكل موظف له الحق في إبداء رأيه وله الحق في أن يسمع، كل شيء يناقش في جو من الاحترام المتبادل والكل يضع عصارة فكره وإبداعه، وتتطور المؤسسة فتلغي الإجراءات العقيمة لتحل محلها إجراءات أكثر بساطة وإنتاجية، وتلغى النظم المعقدة المركزية إلى نظم لا مركزية، يتحمل الموظفون المسؤولية كاملة ودور المدير هنا أن يكون موجهاً ودرباً ومعلماً وقدوة، فعله أكثر من كلامه، والمعلومات يتيحها للجميع إذ لا سرية كما في النظام المتسلط.

كان ذلك في المجال الإداري، أم المجال التقني فهو وسيلة قوية في يد الإدارة الحديثة ووسيلة تفاخر في يد الإدارة المتسلطة... والمجال التقني يفتح آفاقا واسعة لتخفيض الكلفة والزمن لتحقيق المهام وتكون فعالة إذا ما استخدمت بالطريقة الصحيحة.

وأخيراً هذا بعضاً مما لدي أحببت أن أشارككم فيه، وتناولت في هذه العجالة بعض المبادئ الإدارية، وغطينا جانب صغير جداً من الإدارة، ذلك أن الإدارة هي بحراً واسع لكني لا أكل من السباحة فيه، وأنصح كل شخص يود أن يطور نفسه ومؤسسته من الناحية الإدارية والقيادية أن يشتري بعضاً من الكتب الإدارية البسيطة ويقوم بتطبيق ما فيها إذا اقتنع بما فيها!! واقرؤوا كتاب البحث عن الامتياز لتوم بيترز، وكتاب الثورة على الفوضى لنفس الكتاب، ولتعلم المبادئ الأساسية للإدارة فقرؤوا كتاب ممارسة الإدارة لبيتر دراكر، قد أطلت الكلام عليكم... سامحونا!


تأليف: عبد الله المهيري

عذاري الفيلكاوي
28-Jul-2008, 08:20 AM
الإدارة الواعية


http://www.qmraa.net/up/uploads/9c968c3379.gif




وبينما نحن نتحدث ونتناقش:

قلت له: الإدارة هي الأساس في أي مجتمع.

رد قائلاً: بل السياسة والاقتصاد.

قلت: التنمية الاقتصادية بحاجة إلى إدارة واعية منتجة، والسياسة بحاجة إلى عقلية قيادية ومجتمع متماسك ومنتج لا مستهلك، إذاً الأمر يبدأ وينتهي عند الإدارة.

ولكي تتأكدوا من صدق حديثي هذا لنسأل أنفسنا إلى أين يذهب كل شخص صباح كل يوم، الطالب إلى المدرسة، والموظف إلى الشركة أو المؤسسة، العامل إلى مصنعه وهكذا، وكل مؤسسة بحاجة إلى إدارة تزرع القيم والأخلاق وتحقق النتائج، حتى المنزل بحاجة إلى إدارة يتشارك فيه الأم والأب، وهدف كل هذه الإدارات أولاً وأخيراً هو زرع القيم والمبادئ والعمل على تماسك المجتمع، وتحقيق النتائج الاقتصادية.

وسأضرب مثال على ذلك من الواقع العربي، إذ لا يخلو وطننا العربي من النماذج الإيجابية:

والقصة يا سادة أن رجلاً تم تعيينه مديراً لمؤسسة، وفي أول يوم قام بإلغاء دفتر الحضور والغياب وأخبر الموظفين أنه يريد نتائج ولا يهمه متى يحضرون أو يذهبون المهم أن يكونوا منتجين، وقام بعرض الوضع المالي للمؤسسة وذلك بجمع جميع الموظفين من أعلاهم إلى أدناهم، أي من نائبه ورؤساء الأقسام إلى عمال النظافة والمراسلين، وقام بشرح الوضع المالي للمؤسسة بكل تفاصيله وجزئياته والمعروف أن الوضع المالي لأي مؤسسه يعتبر سر أو شيء لا يجب أن يطلع عليه الموظفين، وشرح لهم كيف يكون جهد كل واحد منهم مؤثراً بالإيجاب أو السلب على هذا الوضع المالي وبالتالي على الرواتب والمؤسسة ككل.

يتكلم ذوو العقلية التقليدية فيتساءلون منكرين: ألا يخشى أن يقوم الموظفين باستغلال هذه الثقة الزائدة؟ فأقول إن من يخون هذه الثقة التي أعطيت له فلا يستحق إلا الفصل من العمل لأنه خان الأمانة، لكن أتدرون ما نتج عن إعطاء الثقة للموظفين في المؤسسة؟ يقول المدير: اتصلت يوم الجمعة ليلاً بالمؤسسة فإذا الموظفين يعملون هناك! فأمرتهم أن يتركوا العمل ويذهبوا إلى بيوتهم ليرتاحوا أو ليؤدوا حق أهلهم فيوم الجمعة إجازة عن العمل تستغلها العائلة في التنزه، فكان ردهم بأنهم مرتاحون في العمل ولا أحد يجبرهم على أن يعملوا في يوم إجازتهم.

ونستنتج من هذه الواقعة:

أن الثقة هي التي تجعل الموظفين يجتهدون ويحبون عملهم، وهذا من البديهيات، فلا أحد يحب أن يتهم أو يلمح له بأنه غير جدير بالثقة، وللأسف فإن إداراتنا تعمل من منطلق القاعدة التي تقول: الموظف متهم حتى تثبت براءته، والموظف لا يحب العمل لذلك يجب أن نراقبه ونلوح بالعقوبات لكي ينتج ويعمل، سؤال أسأله لكل مدير يتبع هذا الأسلوب، هل ستعمل في مثل هذه البيئة كموظف عادي؟

ولمن يريد أن يزرع الثقة في بيئة مؤسسته، أفعل كما فعل ذاك المدير السابق، ألغي دفتر الحضور والغياب وحاسب الموظف على النتائج والإنتاج، لا على عدد الساعات التي حضرها وداوم فيها، وقد يكون داوم عشر ساعات ولم ينتج إلا ساعة واحدة فقط، واعمل على عدم وجود أسرار في مؤسستك فكل المعلومات متوفرة ومتاحة، واشرح لكل موظف كيف يكون جهده مؤثراً بالإيجاب على المؤسسة ككل.

وهناك الكثير من الأفكار التي تساعدك على زرع الثقة في مؤسستك، منها ما تفعله مؤسسة أمريكية، حيث تعطي للموظف حرية استغلال 15% من وقت الدوام في تجربة أفكار جديدة ومشاريع إبداعية، وتعطيه ليقوم بهذه التجارب ثلاثة آلاف دولار! وإن فشلت التجربة فهم لا يحاسبونه بل يشجعونه على الاستمرار.

مؤسسة أخرى تضع في غرف المهندسين لوحات بيضاء أو سبورة وتجعل جميع الموظفين يجتمعون في اجتماعات غير رسمية مع زبائنهم ليفصلوا للزبائن حلول خاصة ومبتكرة، وهذه اللوحات ما هي إلا أداة مرئية للاتصال وشرح الحلول، ويحق لكل الموظفين الاطلاع على الرسومات والحلول ويسمون هذا سرقة إبداعية! ليبتكروا أفكار جديدة من سرقة أفكار زملائهم!

وهناك مؤسسات تكافئ الموظف إذا اكتشف قاعدة أو إجراءات عقيمة، وتكافئه إذا اكتشف خطئاً أو هفوة لأحد المدراء، وبعض المؤسسات تكافئ الموظفين على اقتراحاتهم، فمثلاً مؤسسة تويوتا اليابانية تتلقى من الموظفين ما مقداره مليون ونصف المليون اقتراح ينفذ معظمها وقت اقتراحه!! وأعتقد أن الرقم غير دقيق تماماً ويمكن أن يكون أكثر من ذلك حالياً.

ما أريد أن أقولها، أن أي مدير يريد إنتاج وإنتاجية وربحية عالية عليه أولاً أن يهتم بموظفيه اهتماماً حقيقياً ليستفيد ويفيد لا ليخدعهم ويجعلهم آلات للإنتاج فقط، فيوفر لهم البيئة المناسبة للإبداع والابتكار وحرية تبادل الرأي وأهم من هذا التنفيذ الفوري للاقتراحات فليس هناك قاتل للاقتراح مثل التأخير، ويحاول بقدر الإمكان تعزيز الاتصالات المباشرة وإلغاء أشكال الاتصال الأخرى خصوصاً الورقية منها إلا للضرورة القصوى، ويلغي أي ميزات يتميز بها المدراء عن الموظفين ويكون التميز فقط بمقدار الإنتاجية، ويوفر لهم التدريب المستمر والتثقيف الدائم ولا بأس إن وفر لهم مكتبة متخصصة أو متنوعة وأتى لهم بالمدربين لتعلموا ويتدربوا على المهارات وإن لم تكن هذه الدورات تخص العمل، ألا يستحق الموظف أن تكرمه وتعطيه الفائدة؟ وليس هناك تكريم وتقدير للموظف إلا إذا قدرت جهوده وشكرته عليها بإخلاص ووفرت له ما يحتاجه من موارد وعلمته ما يحتاجه من مهارات.

ولدي كلمات قليلة أختم بها هذا المقال، إذا كنت قرأته ثم لم تفعل شيء فكان من الأفضل ألا تقرأه من الأصل وكان علي ألا أكتبه!! لذلك أقولها بكل صدق نفذ بعض الأفكار الواردة في هذا المقال، فهي نفس الأفكار التي ستجدها في الدورات التدريبية التي يصرف عليها الآلاف من الدراهم، فأكون بذلك وفتر عليك بعض المال، وإذا لم تكتفي بهذه المقال فاذهب إلى أقرب مكتبة وستجد العشرات من الكتب التي ستساعدك على تحسين بيئة العمل، ولا تنسى أن تسأل نفسك، متى كانت آخر مرة شكرت فيها الموظفين أو كرمتهم على جهودهم؟


تأليف: عبد الله المهيري

geology-teacher
28-Jul-2008, 06:29 PM
(( وسأضرب مثال على ذلك من الواقع العربي، إذ لا يخلو وطننا العربي من النماذج الإيجابية ))

أشكرك كثيرا وأشكر الكاتب على هذه العبارة

دعوة للتفاؤل

عذاري الفيلكاوي
28-Jul-2008, 09:01 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/1cb044ed88.gif

عذاري الفيلكاوي
29-Jul-2008, 10:26 AM
مشروعات الأعمال

http://www.qmraa.net/up/uploads/7788dde902.gif


أصبح الفرد يقضي معظم وقته مرتبطا و متعاملا مع مختلف أنواع المنظمات مثل المدارس و المستشفيات و المؤسسات الدينية و الهيئات الحكومية و مشروعات الأعمال و الأندية الاجتماعية , و هذه المنظمات تساعد الأفراد في إنجاز الكثير من أهدافهم بطريقة أتسرع وأكثر فاعلية حيث أنه تعرف المنظمات بأنها الوحدات الاجتماعية أو التجمعات البشرية التي تتكون عن طوعيه و اختيار من أجل تحقيق أهداف محددة .

و الإدارة هي وسيلة المنظمات في تحقيق أهدافها و لذلك فلا بد من توافر الإدارة ذات الدرجة العالية من الكفاءة لتحقيق نجاح المؤسسة , حيث أننا نجد منظمات قد توافرت لها كل الإمكانيات الفنية و المادية و البشرية و رغم ذلك فشلت بسبب سوء الإدارة وانعدام الكفاءات الإدارية فيها , بينما نجد منظمات أخرى قد حققت نجاحا ملحوظا رغم تواضع الموارد المتاحة لها نتيجة حسن الإدارة .

و من هذا المنطلق أحببنا أن نركز على الإدارة في مشروعات الأعمال التي تشمل كل الشركات و المؤسسات و الهيئات و غيرها من التنظيمات التي ترتبط بطريقه مباشرة أو غير مباشرة بإنتاج و توزيع السلع و الخدمات لإشباع الحاجات الإنسانية , و لكي تعتبر منظمة من مشروعات الأعمال لا بد أن تباشر نشاط اقتصادي و الذي يقصد به :

أن يعمل المشروع على خلق منفعة بإعطاء السلعة أو الخدمة قيمة شكلية أو مكانية أو زمنية (فمشرع استخراج البترول و تكريره يعطي قيمة شكلية (بالمعالجة الصناعية ) و قيمة مكانية ( عن طريق النقل ) و قيمة زمنية ( عن طريق تخزين السلعة لفترة زمنية )).

أن يعمل المشروع على إشباع حاجات اقتصادية لجماهير معينة في مقابل ثمن اقتصادي (السعر).

و توجد أسس كثيرة لتقسيم و تصنيف مشروعات الأعمال و أهم هذه التقسيمات :

أولا : التقسيم حسب طبيعة النشاط :

المشروعات الاستخراجية : مثل التنقيب عن المعادن و البترول و مصايد الأسماك .

الصناعات التحويلية : مثل صناعة السيارات و المواد الغذائية و منتجات البترول و المشروبات .

المشروعات الإنشائية : مثل التشييد و البناء .

المشروعات التجارية : مثل مشروعات تجارة الجملة و التجزئة و الاستيراد .

مشروعات الخدمات : مثل البنوك و شركات الاستثمار و شركات التأمين و النقل و المواصلات .

ثانيا : التقسيم على حسب وظائف المشروع

الوظيفة المالية : و تعتبر هذه الوظيفة من أهم الأنشطة التي تؤدى في أي مشروع متكامل, فكل مشروع يحتاج للأموال حتى يمكنه القيام بنشاطه .

وظيفة التسويق : و تعتبر هذه الوظيفة من النشاطات الأساسية في المشروع و على أساس هذه الوظيفة يتم أداء الوظائف الأخرى كوظيفة الإنتاج و التمويل , و الأنشطة التي تقوم بها وظيفة التسويق هي : دراسة السوق – تخطيط المنتجات – التسعير – التوزيع – التوزيع المادي – الترويج .

وظيفة الإنتاج : و تستهدف هذه الوظيفة إلى استخدام عناصر الإنتاج المختلفة من موارد و أدوات و آلات و أيدي عاملة و تحويلها بأسلوب إنتاجي معين مثل إنتاج السلع و الخدمات التي تشبع رغبات المستهلكين و العملاء .

وظيفة الأفراد : و تستهدف هذه الوظيفة إلى الاستخدام الأمثل للقوى العاملة على جميع المستويات بالمشروع بهدف المساعدة على تحقيق أهدافه .

ثالثا : التقسيم حسب أشكال الملكية القانونية

و هناك 3 أشكال قانونية رئيسية للمشروعات و الأعمال هي :

المشروعات الفردية : هي التي يمتلكها و يديرها شخص واحد فقط هو مالك المشروع و المدير المالي في نفس الوقت .

شركة التضامن : هي التي يمتلكها شخصان أو اكثر يشتركون في إدارة المشروع بقصد تحقيق الربح .

الشركات المساهمة : و هي تتمتع بشخصية معنوية مستقلة عن شخصية مالكيها الذين يساهمون في رأس مالها أي أنها وحدة قانونية قائمة بذاتها تمارس عملها باسم الشركة .

و يمكن النظر للإدارة على أنها تتكون من العناصر الرئيسة التالية :

فرد أو مجموعة من الأفراد يتميزون بقدرات و خبرات خاصة ، ومن أجل أن يكون المدير فعالا فلا بد من أن تتوافر فيه بعض المقومات الرئيسية منها :

المهارة الفكرية : و هي القدرة على التصور الدقيق للمواقف و تشخيص المشكلات و استخدام الأساليب الإدارية المناسبة و كيفية تطبيقها في مواقعها السليمة .

المهارة الفنية : و هي القدرة على أداء نشاط معين في مجال التخصص المرتبط بطبيعة العمل .

المهارة الإنسانية : و هي القدرة على التعامل مع الأفراد و التأثير في سلوكهم .

مجموعة من الأنشطة أو الوظائف التي يمارسها رجال الإدارة و هي : التخطيط – التنظيم – التوجيه – الرقابة .

المعارف و المفاهيم و الأساليب الإدارية التي استحدثها و طورها العلماء و الممارسون للعمل الإداري .

الموارد البشرية و المادية التي تستخدم بكفاءة لتحقيق أهداف المشروع .

المحيط الخارجي للمشروع و الذي تتعامل معه الإدارة و يؤثر على فاعليتها .

و في النهاية يمكن القول أن الإدارة علم و فن في نفس الوقت , فتعلم الإدارة من خلال الخبرة فقط يعتبر عملية مكلفة وبطيئة في كثير من الأحيان , فالدروس المستفادة من الخبرة لا تكفي لحل المشاكل الإدارية ولاتخاذ القرارات الناسبة و كما أن الالتجاء إلى الخبرة وحدها في الإدارة معناها تجاهل الثروة المعلوماتية الحديثة عن الإدارة و أساليبها و التي تساعد المدير في أداء وظيفته , وينبغي أن نلاحظ أن فن الإدارة يعتمد على شخصية كل مدير و حكمه الشخصي و إدراكه للمشاكل و مقدرته على الفهم و ترتيب الأفكار و المعلومات و تنظيم استخدامها في سبيل تحقيق الأهداف المنشودة .


المراجع:

الدكتور سمير أحمد عسكر، المدخل إلى إدارة الأعمال، دار النهظة العربية.

إعداد:

آمنة الحمادي

عذاري الفيلكاوي
30-Jul-2008, 09:33 AM
الإبداع للأفراد


http://www.qmraa.net/up/uploads/afeb263348.gif



قبل أن نبدأ


أنوه إلى أن مادة هذا الملف تم تجميعها وترتيبها من المراجع المكتوبة أعلاه، واجتهدت أن أختصر بقدر الإمكان في هذه المادة وكتابة الخلاصة المفيدة ورتبت الملف بحيث يعرف الفرد كيف الإبداع ومعوقاته والطرق التي تجعلك أكثر إبداعاً، وأساليب توليد الأفكار وأخيراً بعض التطبيقات.

ما هو الإبداع؟ وماذا نقصد بالإبداع؟

في الحقيقة هناك تعاريف كثيرة للإبداع، لذلك سنذكر بعض التعاريف، من أيسر هذه التعاريف التعريف التالي "العملية التي تؤدي إلى ابتكار أفكار جديدة، تكون مفيدة ومقبولة اجتماعياً عند التنفيذ" وهناك تعريف شامل للدكتور على الحمادي، أورده ضمن كتابه الأول من سلسلة الإبداع وهو التعريف التالي "هو مزيج من الخيال العلمي المرن، لتطوير فكرة قديمة، أو لإيجاد فكرة جديدة، مهما كانت الفكرة صغيرة، ينتج عنها إنتاج متميز غير مألوف، يمكن تطبيقه واستعماله" وأعتقد بأن هذا هو التعريف الشامل.

إذاً الإبداع هو إنتاج أفكار جديدة خارجة عن المألوف، على شرط أن تكون أفكار مفيدة، وقد يكون الإبداع في مجال يجلب الدمار والضرر وهذا لا يسمى إبداع بل تخريب، فلو قلنا أن موظف ابتكر طريقة جديدة لتخفيض التكاليف أو لتعزيز الإنتاج أو لمنتج جديد، فتعتبر هذه الفكرة من الإبداع.

ويمكنك الرجوع إلى كتاب "شرارة الإبداع" د. علي الحمادي حيث ستجد تعريف شامل للإبداع والمفاهيم المتصلة به. وهذا الملف هو تعريف مختصر جداً للإبداع ولا أود الإطالة.

من هو المبدع؟

يظن بعض الناس أن الإنسان المبدع ولد هكذا مبدعاً، وهو مفهوم غير صحيح، وللاختصار أقول كل شخص يستطيع أن يبدع ويبتكر إلا من يأبى!

كان أحد رجال الأعمال يقف في طابور طويل في إحدى المطارات، لاحظ الرجل أن أغلفة تذاكر السفر بيضاء خالية، ففكر في طباعة إعلانات على هذه المغلفات وتوزيع هذه الأغلفة مجاناً على شركات الطيران، وافقت شركات الطيران على هذا العرض، وتعاون رجل الأعمال مع مدير إحدى المطابع وتم هذا المشروع، والنتيجة أرباح بملايين الدولارات! الفكرة إبداعية وصغيرة، لكنها جديدة ولم يفكر فيها أحد من قبل، وصار لهذا الرجل زبائن من الشركات الكبرى في الولايات المتحدة.

الإبداع الفردي

نستعرض في هذا القسم خصائص الشخص المبدع، معوقات الإبداع لدى الأفراد، طرق وأساليب لتصبح أكثر إبداعاً، طرق توليد الأفكار، ثم بعض الأمثلة والمجالات التي يستطيع الفرد أن يبدع فيها.

صفات المبدعين

هذه بعض صفات المبدعين، التي يمكن أن تتعود عليها وتغرسها في نفسك، وحاول أن تعود الآخرين عليها أيضاً.

يبحثون عن الطرق والحلول البديلة ولا يكتفون بحل أو طريقة واحدة.

لديهم تصميم وإرادة قوية.

لديهم أهداف واضحة يريدون الوصول إليها.

يتجاهلون تعليقات الآخرين السلبية.

لا يخشون الفشل ( أديسون جرب 1800 تجربة قبل أن يخترع المصباح الكهربائي ).

لا يحبون الروتين.

يبادرون.

إيجابيون ومتفاؤلون.

وإذا لم تتوافر فيك هذه الصفات لا تظن بأنك غير مبدع، بل يمكنك أن تكتسب هذه الصفات وتصبح عادات متأصلة لديك.

معوقات الإبداع

معوقات الإبداع كثيرة، منها ما يكون من الإنسان نفسه ومنها وما يكون من قبل الآخرين، عليك أن تعي هذه المعوقات وتتجنبها بقدر الإمكان، لأنها تقتل الإبداع وتفتك به.

الشعور بالنقص ويتمثل ذلك في أقوال بعض الناس: أنا ضعيف، أنا غير مبدع ... إلخ.

عدم الثقة بالنفس.

عدم التعلم والاستمرار في زيادة المحصول العلمي.

الخوف من تعليقات الآخرين السلبية.

الخوف على الرزق.

الخوف والخجل من الرؤساء.

الخوف من الفشل.

الرضى بالواقع.

الجمود على الخطط والقوانين والإجراءات.

التشاؤم.

الاعتماد على الآخرين والتبعية لهم.

طرق وأساليب لتصبح أكثر إبداعاً

مارس رياضة المشي في الصباح الباكر وتأمل الطبيعة من حولك.

خصص خمس دقائق للتخيل صباح ومساء كل يوم.

ناقش شخصاً آخر حول فكرة تستحسنها قبل أن تجربها.

تخيل نفسك رئيس لمجلس إدارة لمدة يوم واحد.

استخدم الرسومات والأشكال التوضيحية بدل الكتابة في عرض المعلومات.

قبل أن تقرر أي شيء، قم بإعداد الخيارات المتاحة.

جرب واختبر الأشياء وشجع على التجربة.

تبادل عملك مع زميل آخر ليوم واحد فقط.

ارسم صوراً وأشكالاً فكاهية أثناء التفكير.

فكر بحل مكلف لمشكلة ما ثم حاول تحديد إيجابيات ذلك الحل.

قدم أفكاراً واطراح حلولاً بعيدة المنال.

تعلم رياضة جديدة حتى إن لم تمارسها.

اشترك في مجلة في غير تخصصك ولم يسبق لك قراءتها.

غير طريقك من وإلى العمل.

قم بعمل السكرتير بنفسك، وأعطه إجازة إجبارية!

قم بترتيب غرفتك، وغسل ملابسك وكيها لوحدك.

غير من ترتيب الأثاث في مكتبك أو غرفتك.

احلم وتصور النجاح دائماً.

قم بخطوات صغيرة في كل عمل، ولا تكتفي بالكلام والأماني.

أكثر من السؤال.

قل لا أعرف.

إذا كنت لا تعمل شيء، ففكر بعمل شيء إبداعي تملء به وقت فراغك.
ألعب لعبة ماذا لو ..؟

انتبه إلى الأفكار الصغيرة.

غير ما تعودت عليه.

احرص أن يكون في أي عمل تعمله شيء من الإبداع.

تعلم والعب ألعاب الذكاء والتفكير.

اقرأ قصص ومواقف عن الإبداع والمبدعين.

خصص دفتر لكتابة الأفكار ودون فيه الأفكار الإبداعية مهما كانت هذه الأفكار صغيرة.

افترض أن كل شيء ممكن.

طرق توليد الأفكار

وصلنا إلى التطبيق العملي، كيف نولد ونبتكر افكار وحلول جديدة، إليك هذه الطرق:

حدد هدفاً واضحاً لإبداعك وتفكيرك.

التفكير بالمقلوب، أي إقلب ما تراه في حياتك حتى تأتي بفكرة جديدة، مثال:

الطلاب يذهبون إلى المدرسة، عندما تعكسه تقول: المدرسة تأتي إلى الطلاب، وهذا ما حدث من خلال الدراسة بالإنترنت والمراسلة وغيرها.

الدمج، أي دمج عنصرين أو أكثر للحصول على إبداع جديد، مثال: سيارة + قارب = مركبة برمائية، وتم تطبيق هذه الفكرة!

الحذف، احذف جزء أو خطوة واحدة من جهاز أو نظام إداري، فقد يكون هذا الجزء لا فائدة له.

الإبداع بالأحلام، تخيل أنك أصبحت مديراً لوزارة التعليم مثلاً، مالذي ستفعله؟ أو تخيل أننا نعيش تحت الماء، كيف ستكون حياتنا؟

المثيرات العشوائية، قم بزيارة محل للعب الأطفال، أو سافر لبلاد لم تزرها من قبل، أو امشي في مكان لم تراه من قبل، ولا تنسى أن تحمل معك دفتر ملاحظات وقلم لكي تسجل أي فكرة أو خاطرة تخطر على ذهنك.

الإبداع بالتنقل، أي تحويل ونقل فكرة تبدو غير صحيحة أو معقولة إلى فكر جديدة ومعقولة.

زاوية نظر أخرى، انظر إلى المشكلة أو الإبداع أو المسألة من طرف ثاني أو ثالث، ولا تحصر رؤيتك بمجال نظرك فقط.

ماذا لو؟، قل لنفسك: ماذا لو حدث كذا وكذا .. ستكون النتيجة .....

كيف يمكن؟ استخدم هذا السؤال لإيجاد العديد من البدائل والإجابات.

استخدامات أخرى، هل تستطيع أن توجد 20 استخدام آخر للقلم غير الكتابة والرسم؟ جرب هذه الطريقة وبالتأكيد ستحصل على أفكار مفيدة.

طور باستمرار، لا تتوقف عن التطوير والتعديل في أي شيء.


أمثلة وتطبيقات

1- تصور أن مؤسستك ققرت الاستغناء عنك، فماذا ستفعل؟ هل ستبحث عن وظيفة جديدة أو ستبدأ مشروعك الخاص، أو لن تفعل أي شيء بالمرة، فكر وابتكر فكرة إبداعية جديدة، وطبقها إذا أمكن، ولا تنسى أن الخوف على الرزق هو من معوقات الإبداع.

2- انظر إلى المخلفات والمهملات التي في المنزل، هل بإمكانك أن تستفيد منها؟ على طاولتي علبة لوضع الأقلام فيها، هذه العلبة كانت في الأصل علبة لطعام!! لكن تم تنظيفها وتزينها حتى أصبحت جميلة ومفيدة.

3- تود أن تذهب مع عائلتك في رحلة إبداعية، كيف ستكون هذه الرحلة؟

4- غرفتك غير منظمة، كيف سترتبها بحيث توفر مساحة كبيرة، ويكون هذا الترتيب عملي أيضاً.

5- سيزورك بعض أصدقائك في المنزل، كيف ستسقبلهم بطريقة إبداعية؟

6- رغبت في تنشيط أفراد أسرتك بنشاط إبداعي جديد، كيف سيكون هذا النشاط؟

7- قررت أن تزرع حديقة منزلك بنباتات الزينة، كيف ستزرعها وكيف سيكون شكلها؟

8- لاحظت أن النفقات المالية كثيرة في منزلك، كيف ستقلص هذه النفقات؟

9- تود أن تتعلم وتزيد ثروتك المعرفية، ابتكر 10 طرق لتزيد من معرفتك.

10- إذا كنت تعتمد على الخادمة في أعمال المنزل، تصور أنك تخليت عنها لمدة اسبوع، كيف ستدبر أعمال المنزل؟ وطبق هذا التمرين عملياً وتخلص من الخادمة ومن سلبيات الخدم.

الخاتمة

كن شخصاً مبدعاً ولا تلتفت إلى ما يقوله غيرك من تعليقات سلبية ومثبطة، وحاول أن تنمي مهارة الإبداع لديك واعلم أنها مهارة تستطيع أن تكتسبها، والإبداع ضروري لحياة الفرد لكسر الروتين والملل، ولتطوير مهاراته ومعارفه، ولإثراء حياته بالتجارب والمواقف الجميلة، لذلك فكر في كل حياتك الشخصية وحاول أن تبدع ولو قليلاً في كل مجال.

تأليف: عبد الله المهيري


المراجع:

سلسلة الإبداع والتفكير الابتكاري د. علي الحمادي.
الخروج من الصندوق فرانك برنس ترجمة: نسيم الصمادي.

عذاري الفيلكاوي
31-Jul-2008, 11:49 AM
الإبداع للمؤسسات



قبل أن نبدأ

لماذا نكتب عن الإبداع؟ ولم هذا الاهتمام بالإبداع؟ بكل بساطة لأن الإبداع يقود إلى التجديد، والتجديد يجعلنا نتقدم على غيرنا، والناس والمؤسسات وحتى الدول يمكن أن نصنفهم ضمن قسمين، قسم متقدم وسائر في ركب التطور، وهؤلاء المبدعون، وقسم وقف وقنع ورضي بما عنده، وهؤلاء الأتباع المقلدون، ففي أي فئة تريد أن تكون؟ وفي أي فئة تريد أن تكون مؤسستك؟ وإذا كنت تبحث عن عمل جديد، فهل تختار مؤسسة مبدعة أم مقلدة؟ أنا متأكد بأن كل الناس يريدون أن يكونوا ناجحين متقدمين مبدعين. وطريق التقدم لا يمكن أن نسير فيه بدون إبداع، فإذا كنت تريد السير في طريق التقدم، فتسلح بالإبداع.

في ملف الإبداع الأول، عرفنا بشكل سريع الإبداع وعرفنا بالمبدعين، وكتبنا عدة طرق لتصبح أكثر إبداعاً، وبينا طرق توليد الأفكار الإبداعية - إذا لم تقرأ الملف الأول أسرع الآن واقرأه - وكل هذا كان يدور حول إبداع الفرد، وهنا نتحدث عن الإبداع في المؤسسات.

ماذا نعني بالمؤسسات؟ المؤسسات تعني هنا الشركات الخاصة، والدوائر الحكومية والمؤسسات ذات النفع العام مثل الجمعيات الخيرية واللجان والجمعيات المتخصصة، وحتى الأسرة تعتبر مؤسسة بل هي أهم مؤسسة.

بيئة إبداع

حتى يبدع الفرد لمؤسسته، يجب أن توفر المؤسسة بيئة تتقبل الإبداعات على أنواعها، إذ لا يمكن أن يبدع المرء في بيئة ترفض الجديد، وحتى تصبح بيئة المؤسسة بيئة إبداعية، يجب على المدير وفريق إدارته أن يقتنعوا بأن موظفيهم بإمكانهم أن يبدعوا ويبتكروا حلولاً لمشاكل تواجههم، بل ويجب أن يلغوا الكثير من القواعد العقيمة التي تضع حدود حول الموظفين تعيقهم في عملية الإبداع، ولما كان الإنسان عدو ما يجهل، فإن المدراء والإدارات يتخوفون من إعطاء صلاحيات للموظفين، ويجعلون عملية تسيير دفة المؤسسة تأتي عن طريق واحد، من الأعلى إلى الأسفل فقط، أعني الأوامر والتخطيط من الإدارة، والتنفيذ على الموظفين، وهذا ما يسبب مشكلة تبدو صغيرة، لكنها تتفاقم حتى تؤدي في بعض الأحيان إلى موت المؤسسات.

عندما يخوض الموظف ميدان العمل فإنه يرى متغيرات وفرص لا يراها المدير أو الإدارة، فيجب أن يتصرف لوحده هنا أو أن يكون هناك تواصل مع الإدارة لتقرير المبادرة التي ستتخذ إزاء هذه المتغيرات أو الفرص.

وقد أخذت عهد على نفسي أن لا أطيل أو أعقد المسائل، وأن أكتب الخلاصة المفيدة فها هي الخطوات والأفكار التي تجعل في مؤسستك بيئة ترعى وتنمي الإبداع:

لا تجعل القواعد تعيق أي فكرة إبداعية، القواعد لا بد أن تكون ناقصة وفيها ثغرات، وأيضاً القواعد قد تعيق المؤسسة عن استغلال الفرص الجديدة، تصور مثلاً أنك وجدت صفقة ستربح فيه الكثير وبالتالي تربح فيها مؤسستك، لكن هناك قاعدة تعيق إنجاز هذه الصفقة، ماذا ستفعل؟ هل ستكسر القاعدة لتكسب أم تجعل القواعد تتحكم فيك؟ أنت مبدع لذلك ستكسر القواعد التي تعيقك.

أنشأ نظام لتلقي الأفكار والاقتراحات، هذا النظام يجب أن يوفر فرصة للموظف لتجربة فكرته بشكل مصغر ثم تنفيذ الفكرة بشكل واسع على المؤسسة بأكملها، بل ويجب أن يحصل الموظف على التكريم المعنوي الذي يستحقه، ويستحسن أن يحصل على فائدة مالية من اقتراحه، وهذا النظام مطبق في شركة تويوتا اليابانية، حيث تتلقى الإدارة 1500000 اقتراح!! مليون ونصف اقتراح سنوياً! ويتم تطبيق 98% منها، ويكرم الموظف معنوياً ومادياً.

أغرس في عقول وأنفس الموظفين بأن لا مستحيل على الإنسان، ونبههم بأن لا يفرطوا في الواقعية، حدث مرة في مؤسسة جنرال إلكتريك أن طلب مديرها من الموظف الجديد أن يبتكر طلاء يزيل الحرارة عن الزجاج الخارجي للمصباح الكهربائي، والموظفين القدامة يعلمون تماماً أن من المستحيل صنع هذا الطلاء، لكن المفاجئة فجرها الموظف الجديد عندما استطاع ابتكر طلاء يخفف من حرارة المصباح الكهربائي، إذاً لا مستحيل أبداً.

ضع طرق وأساليب رسمية وغير رسمية لتحفيز وتكريم الموظفين، فمهما كان الموظف متميز ومجتهد فأنه يحتاج إلى الإحساس بأن المدير والآخرين يقدرونه.

طبق أسلوب الإدارة على المكشوف، هذا يعني أن تجعل جميع المعلومات المتعلقة بالمؤسسة يعلمها الموظفين، وقد يقول المدراء التقليديون أن الموظفين لا يحتاجون إلى معرفة الوضع المالي للمؤسسة، لكن المبدع يعمل على إخبارهم بالوضع المالي للمؤسسة ويعلمهم كيف يكون مجهودهم مؤثر بالسلب أو الإيجاب على وضع المؤسسة، وأعطي فرصة لموظفيك لمقابلة الإدارة والمسؤولين على مختلف مستوياتهم الإدارية، يعين أن تفتح باب الاتصال بين جميع جهات المؤسسة حتى تخلق وعي بوضع المؤسسة في قلب وعقل كل موظف.

علم الموظفين نظام (كايزن kaisen)، وهذه كلمة يابانية تعني التطوير المستمر، يجب أن لا يتوقف الإبداع أبداً، هذا النظام يعني إدخال تحسينات صغيرة وبسيطة على الخدمات والمنتجات وبشكل دائم، وبهذا لن يستطيع أحد ما اللاحق بك، وهذا المبدأ تعمل به مؤسسة سوني، حيث سأل مديرها عن جدوى طرح منتجات جديدة بينما القديمة لم تباع فرد قائلاً: إن لم أبتكر وأبدع فسأصبح تابعاً، وأنا أريد أن أكون قائداً لا تابعاً.

قم بحذف وشطب كل ما يعيق الإبداع، من نظم وقوانين وقواعد، والموظفين والمدراء السلبيين يجب تغيير أفكارهم ومعتقداتهم أو فصلهم، لأن هؤلاء السلبيين لن يفيدوك في شيء، بل سيقفون حجر عثرة أمام تقدم مؤسستك.


معوقات الإبداع

عوائق الإبداع كثيرة، لذلك على المؤسسه تجنبها واستئصالها من بيئة العمل، فلا يمكن أن يزدهر الإبداع مع وجود مدراء تقليدين، ليس عندهم الجرأة والإبداع، ولا يمكن أن يزدهر الإبداع مع وجود المثبطين من الموظفين، لذلك عليك أن تبحث عن معيقات الإبداع في مؤسستك وعالجها فوراً وكلما تأخرت عن معالجتها زاد عدد الأفكار الإبداعية الميتة: (الأقوال السلبية مأخوذة من كتاب صناعة الإبداع د. علي الحمادي - سلسلة الإبداع والتفكير الابتكاري).

أقوال عديدة سلبية مثل:

جربنا هذه الفكرة من قبل.
ستستغرق هذه الفكرة وقتاً طويلاً.
ستكلف هذه الفكرة الكثير من المال.
هذه ليست وظيفتي.
هذا ليس شغلك.
لماذا لا تكتب الفكرة وترفعها إلينا.
هذا مستحيل.
يمكن أن نطبق هذه الفكرة في السنوات القادمة.
هذه فكرة غبية.
عملاؤنا لا يرغبون في ذلك.
لا يمكنك عمل ذلك هنا.
لا أعتقد أن ذلك مهماً
لا أريد أية معلومات إضافية.
الوضع جيد ولا يحتاج إلى تغيير.
إذا لم يكن هناك خلل فلماذا التغيير؟
مؤسستنا صغيرة والفكرة كبيرة أو العكس!
ليس عندنا وقت الآن.
هذه الفكرة تبدو لي بأنها فكرة جنونية.


التأخير في تنفيذ الأفكار.

عدم تشجيع المبدع وجعله ينفذ الفكرة لوحده دون دعم مادي أو معنوي.

التقيد بالقوانين والقواعد.

الخوف من الفشل.

طرق الإبداع

طرق الإبداع كثيرة، ويمكنك الرجوع إلى الملف الأول حول الإبداع لمعرفة العديد من الطرق لتوليد الأفكار الإبداعية، ونركز هنا على أسلوب يسمى العصف الذهني Brain Storming، وهو أسلوب متبع في المؤسسات الشهيرة والمعروفة اليابانية والأمريكية، والعصف الذهني يقوم على أساسين، الأول:

تأجيل الحكم على الأفكار، لأن الأفراد المشاركين في جلسات العصف الذهني سيحجمون عن المشاركة بالأفكار عند احساسهم بأن أفكارهم ستقيم

المبدأ الثاني هو: الكم يولد الكيف، أي كثرة الأفكار مهما كانت سخيفة أو صغيرة سيؤدي إلى توليد أفكار جيدة، وجلسة العصف الذهني تضم من 6 إلى 12 فرد، يقومون بعرض الأفكار الجديدة لحل مشكلة قائمة، أو لتطوير منتج أو خدمة، أو لابتكار منتج أو خدمة جديدان، أو لتطوير سير العمل في المؤسسة، وتكون هذه الجلسة على مرحلتين، الجلسة الأولى للحصول على أكبر قدر ممكن من الأفكار، والجلسة الثانية لتقييم الأفكار ودمجها وتطويره للحصول على أفكار أكثر تطوراً.

وهناك أربعة قواعد تبنى على المبدأين السابقين، وهذه القواعد هي:

ضرورة تجنب النقد، وهذه المسؤولية تقع على عاتق رئيس الجلسة، حيث عليه أن يمنع جميع أنواع الانتقاد أثناء الجلسة.

إطلاق حرية التفكير والترحيب بكل الأفكار مهما كان نوعها أو مستواها.

البناء على أفكار الآخرين وتطويرها.

عوامل تساعد على إنجاح جلسة العصف الذهني

أن يسود الجلسة جو من الخفة الظل والمتعة.

قبول كل الأفكار مهما كان نوعها.

التمسك بقواعد العصف الذهني، وهي تجنب النقد، وإطلاق حرية التفكير.

الفصل ما بين استنباط الأفكار وبين تقويمها.

تدوين الأفكار على لوحات حتى يتسنى للجميع أن يرها.

لا تضع مراقبين للجلسة.

يجب ان يستمر توليد الأفكار حتى يتوقف توليد أفكار الجديدة.

لا يجب أن يقل عدد المشاركين عن 6 ولا يزيد عن 12.

ليس من الواجب أن يكون للمشاركين فكرة عما يتم مناقشته.

من الجيد التمهيد لجلسة العصف الذهني وتهيئة المشاركين فيها، وإخبارهم مسبقاً بموضوعها.


ومن أساليب العصف أسلوب العصف الكتابي، وهو مشابه للطريقة السابقة إلا أنه يكتب، وبإمكانك ابتكار طرق جديدة للابتكار، كوضع سبورة بيضاء في كل غرفة ليتم كتابة ورسم الأفكار عليها، تكثيف الاجتماعات الغير رسمية للتطوير والإصلاح، وتتم هذه اللقاءات بين مجموعة أفراد من كل قسم أو من قسم واحد.

تطبيق الإبداع

الآن وبعد أن عرفنا أهمية الإبداع، وتكلمنا عن البيئة الإبداعية، وبينا معوقات الإبداع، ووضحنا طرق الإبداع، نأتي لأهم خطوة ألا وهي تطبيق الإبداع، إذ لا فائدة من تجميع أفكار جديدة وإبداعية بدون تطبيقها، كيف نطبق الأفكار الإبداعية، علينا أولاً تقييمها، والتقييم بتبين إيجابيات الفكرة وسلبياتها وأثرها على المدى القريب والبعيد، والأفضل أن تجرب الفكرة على نطاق ضيق من الزبائن وأخذ آرائهم واقتراحاتهم، ومن ثم تطبيق الفكرة على المؤسسة بأكملها.

والإبداع قد يكون في طرق جديدة لتخفيض الكلفة وتحسين الكفاءة، أو دمج مجموعة من الخطوات لتوفير الوقت والمال، أو حتى حذف خطوات لا معنى لها من خط الإنتاج.

وحتى الأسرة تستطيع أن تستفيد من هذه الأفكار والأساليب لتنظيم شؤونها المالية والحياتية الأخرى، أو تنظيم الرحلات والنشاطات المختلفة، لإدخال شيء من البهجة والنشاط على الأسرة، والاستفادة وكسب مهارات ومعارف جديدة.


تأليف: عبد الله المهيري

المراجع:

سلسلة الإبداع والتفكير الابتكاري د. علي الحمادي.
الدليل العملي لتدريب المديرين بل هولتون - شير هولتون ترجمة: د. محمد جمال الدين ثابت.
مجموعة أعداد من خلاصات "كتب المدير ورجل الأعمال" إصدار الشركة العربية للإعلام العلمي "شعاع"

geology-teacher
31-Jul-2008, 06:27 PM
بارك الله فيك

موضوع إبداع الإفراد ، قيم جدا

أتمنى الكل يقرأه

عذاري الفيلكاوي
31-Jul-2008, 06:39 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/bac4a31551.jpg

عذاري الفيلكاوي
01-Aug-2008, 10:10 AM
الرسالة وكيفية تشكيلها


http://www.qmraa.net/up/uploads/4a179e4e1d.gif


المقدمة

من المراحل المهمة في التخطيط الاستراتيجي هي مرحلة تحديد الغرض أو مهمة المنشأة أو التي يمكن أن نسميها الرسالة ( Mission ). هذا الفصل يوضح كيفية إنشاء أو تشكيل الرسالة كما يعرض بعض الأمثلة الواقعية لمهمات بعض الشركات العربية والأجنبية سواء كانت تقدم سلع أو خدمات. كما يوجد في نهاية هذا البحث نموذج بسيط لتقييم الرسالة.

Mission Formulation تشكيل الرسالة

عندما تريد المنشأة تشكيل رسالتها عليها تحديد عدد من الأمور أهمها:

تحديد المنتج الرئيسي ( أو الخدمة الرئيسية ) للمؤسسة. أي ما العمل الذي تؤديه المؤسسة ؟ ( What ).

تحديد الجمهور ( أو المكان أو السوق ). أي لمن تؤدي هذا العمل ؟ ( Who ).

تحديد الطريقة الرئيسية للمنظمة لإيصال المنتج ( أو الخدمة ) للجمهور المستفيد. أي كيف يؤدي هذا العمل ؟ ( How ).

تحديد الأسباب الرئيسية لوجود المؤسسة. أي لماذا وجدت المؤسسة ؟ ( Why ).

الاتفاق على نقاط التميز وتفرد المؤسسة. أي ما الذي نتميز ونتفرد به وكيف ننميه ؟ ( Distinctive Competencies ).

تحديد القوى الإيجابية التي تدفع المؤسسة للأمام والقوى السلبية التي تمنعها من التقدم. أي ما الذي يحرك المؤسسة؟ Driving Forces


مواصفات رسالة المؤسسة


وهنالك مواصفات يجب أن تتصف بها رسالة الشركة أهمها:

أن تكون واضحة وسهلة الفهم من قبل الجميع.

أن تأتي مختصرة وقصيرة يسهل تذكرها.

تصف ما عليه المؤسسة من حيث الـ ( What, Who, how, and Why ).

تركز على محور استراتيجي محدد.

تعبر عن تميز المؤسسة عن غيرها.

واسعة من غير هلامية، محددة من غير تفصيل.

تمثل المرجع الدائم للقرارات داخل المؤسسة.

تحاكي أعراف / فلسفة / قيم / معتقدات وتقاليد المؤسسة.

تعكس معايير قابلة للتحقيق.

يتم صياغتها بطريقة تدفع الجميع لتبنيها كرسالة للمؤسسة.

يلاحظ مما سبق الآتي:

الرسالة تمثل المرجع الذي يحكم تصرفات المؤسسة.

الرسالة تتمحور حول: من أنا… من هم جمهوري… ماذا أقدك لهم من خدمة… كيف سأقدمها.

الرسالة جملة مختصرة لا تتعدى ( 40 ) كلمة.

في تشكيلك للرسالة: ابدأ من رؤية معينة..


أمثلة على رسائل بعض المؤسسات العربية والأجنبية


رسالة بيت التمويل الكويتي

بيت التمويل الكويتي مؤسسة مالية إسلامية كويتية تهدف إلى تطبيق المنهج الإسلامي في سائر المعاملات وتقديم أفضل الخدمات المصرفية والاستثمارية لعملائها محليا وعالميا وتحقيق العائد المجزي للمودعين والمساهمين وتوفير الأمن والطمأنينة لاستثماراتهم، وذلك لا يتم إلا عن طريق الاهتمام بالعنصر البشري من خلال التدريب والتطوير الدائمين.

رسالة مركز تنمية الموارد البشرية – بيت التمويل الكويتي

المساهمة في تكوين شخصية الموظف النموذجي في المصرف الإسلامي من خلال إحداث تغيير في سلوكياته وتوجهاته بواسطة أنشطة التدريب في إطار استراتيجية واضحة وتوجه شرعي أصيل بهدف التميز في تقديم الخدمة للوصول إلى الرضى الكامل للعميل.

رسالة الهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب

الهيئة العامة للتعليم التطبيقي والتدريب مؤسسة حكومية مستقلة تساهم في دعم مسيرة التنمية في البلاد عن طريق تزويد سوق العمل الكويتي بكوادر كويتية فنية مدربة من العمالة الوسطى، وصولا إلى مستويات تنافسية عالية ترضي سوق العمل الكويتي ( الحكومي والخاص ) وفقا لدقة في تشخيص الاحتياجات، ونمو في تصميم المناهج، وتميز في أداء المعلمين، وتطور في النظام الإداري.

رسالة شركة مصاعد أوتس Otis Elevator Co.

رسالتنا تكمن في نقل الناس والأشياء عموديا وأفقيا عبر مسافات قصيرة نسبيا.

Moving People and Material vertically & horizontally over relatively short distances.

رسالة شركة مطاعم ماكدونالدز Mc Donalds

نسعى لإشباع شهية العالم بتقديم طعام جيد مقدم بشكل حسن وبسعر مقبول.

To satisfy the worlds appetite for good well food, served at price people can afford.

رسالة شركة ماكورسيك

شركة (( ماكورسيك )) سوف تسعى لتحقيق نمو عام في العمليات التجارية التي تقوم بها حاليا، وكذلك أي عملية تجارية جديدة تشرع بها في المستقبل. نحن نفهم العمليات التجارية الجديدة على أنها: منتجات، خدمات، زبائن، أسواق، أو قنوات توزيع البضائع. عموما، هذه العمليات التجارية الجديدة ستكون متكاملة وذات صلة مع المجالات أو الفعاليات التي هي عناصر قوة لدينا ونتقنها ويسهل علينا القيام بها، مرتكزنا سيستمر على مواد التوابل والنكهات والمطعومات الخاصة، والشركة ستستمر في اقتناص الفرص الملائمة لها في محيط أسواق صناعة المطعومات.

رسالة سلاح الجو الأمريكي U.S. Air Force

تقديم قوة جوية على مستوى عالمي راقي، في أي مكان وفي أي وقت، تصل لكل مناطق العالم بقوة عالمية.

To provide world class air power, anywhere, anytime…, Global reach, global power.

سالة شركة كروجر Kroger Co

مهمتنا الأساسية أن نكون ذوي موقع قيادي ومتقدم في الأداء والربح في مجال بيع وصناعة المطعومات والأدوية، حائزين على تقدير عملائنا، والمساهمين معنا، وموظفينا.

Our principal objectives is to be a profitable, performance proven leader in food/drug retailing and manufacturing, with recognition coming from our customers, our shareholders and our employees.

نموذج تقييم الرسالة

المواصفات الرسالة :

1- أن تكون واضحة وسهلة الفهم من قبل الجميع.

2- أن تأتي مختصرة وقصيرة يسهل تذكرها.

3- تصف ما عليه المؤسسة من حيث الـ ( What, Who, how, and Why )

4- تركز على محور استراتيجي محدد.

5- تعبر عن تميز المؤسسة عن غيرها.

6- واسعة من غير هلامية، محددة من غير تفصيل.

7- تمثل المرجع الدائم للقرارات داخل المؤسسة.

8- تحاكي أعراف / فلسفة / قيم / معتقدات وتقاليد المؤسسة.

9- تعكس معايير قابلة للتحقيق.

10- يتم صياغتها بطريقة تدفع الجميع لتبنيها كرسالة للمؤسسة.


إعداد: خالد الحر

عذاري الفيلكاوي
02-Aug-2008, 08:40 AM
نظرية النظم


http://www.qmraa.net/up/uploads/928930a0db.gif



المقدمة:

تعد نظرية النظم إحدى أهم النظريات في التنظيم، والتي جاءت بعد عدة نظريات سبقتها، مثل النظرية الكلاسيكية، والنظرية السلوكية، والنظرية الموقفية. ولنتوصل لأفضل فهم لهذه النظرية، علينا أولا الحديث عن مفهوم التنظيم بشكل عام، ثم النظريات التنظيمية بشكل موجز، وتبيين جوانب القصور فيها. لذا ستكون محاور البحث هي:

مفهوم التنظيم.

النظرية الكلاسيكية.

النظرية السلوكية.

نظرية النظم.

مفهوم التنظيم:

هنالك تعاريف عديدة للتنظيم، وهذه التعاريف تختلف عن بعضها البعض، حتى أصبح تعريف التنظيم وتحديد مفهومه غاية في حد ذاته. وسنذكر هنا عددا من التعاريف الشائعة للتنظيم:

يستخدم بعض المديرين ورجال الأعمال كلمة (تنظيم) بمعنى (تصميم الهيكل التنظيمي): فهم ينظرون إلى (التنظيم) على أنه تلك العملية المتعلقة بعمل (الخرائط التنظيمية) التي توجد بها مربعات وخطوط بين تلك المربعات توضح (من رئيس من).

الشكل الخاص بطرق وارتباط أعداد كبيرة من الأفراد مشتركة في أعمال معقدة وأكثر من أن تكون بينها علاقات مباشرة، بعضهم ببعض وظهورهم في وضع مرتب محسوس لتحقيق أهداف مشتركة متفق عليها.

أما نحن فسنعتمد تعريف (وارين بلنكت) و (ريموند اتنر) في كتابهم (مقدمة الإدارة) حيث عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

النظرية الكلاسيكية (التقليدية):

ظهرت في مطلع القرن العشرين، وتسميتها بالكلاسيكية ليست لقدمها وتخلفها، وإنما لنمط التفكير الذي قات على أساسه النظرية. حيث ركزّت في مجملها على العمل معتبرة أن الفرد آلة وليس من المتغيرات التي لها أثرها في السلوك التنظيمي، وعليه التكيّف والتأقلم مع العمل الذي يزاوله، وهذا ما حدى بالبعض من أمثال (سيمون) أن يطلقوا على هذه النظريات (نموذج الآلة).

ويبنى النموذج الكلاسيكي على أربعة محاور رئيسية، هي:

تقسيم العمل.

نطاق الإشراف.

التدرج الرئاسي أو التدرج الهرمي (الهيكل).

المشورة والخدمات المعاونة المتخصصة.

ومن أهم رواد هذه النظرية: هنري فايول وفريدريك تايلور وماكس ويبر.

النظرية السلوكية (الكلاسيكية الحديثة):

جاءت كردة فعل للنظرية الكلاسيكية. فاهتمت هذه المدرسة بالفرد وسلوكه في التنظيم. وأنه لا يمكن معالجة الفرد كوحدة منعزلة ولكن يجب معالجة الفرد كعضو في جماعة يتعرض لضغوطها وتأثيراتها. وأن سلوك الفرد أو الجماعة في التنظيم الرسمي قد يختلف على سلوكهم الحقيقي. لذا اهتم أنصار هذه المدرسة بالتنظيم غير الرسمي، كالصداقات بين أعضاء التنظيم وبالشلل وتأثيراتها على القيادة.

ومن أهم رواد هذه النظرية: شيستر برنارد وهيربرت سيمون وكرس أرجريس.

نظرية النظم:

تأتي نظرية النظم في إطار النظريات الحديثة التي تقوم على أساس نقد النظريات السابقة سواء التقليدية أو السلوكية لأن كل منهما ركز على أحد متغيري التنظيم (العمل والإنسان) باعتبار أن التنظيم نظام مقفل، بينما يرى للتنظيم في نظرية النظم إلى أنه نظام مفتوح يتفاعل مع البيئة المحيطة به وذلك ضمانا لاستمرارية التنظيم.

إن دراسة أي تنظيم لابد أن تكون من منطق النظم، بمعنى تحليل المتغيرات وتأثيراتها المتبادلة. فالنظم البشرية تحوي عددا كبيرا من المتغيرات المرتبطة ببعضها، وبالتالي فنظرية النظم نقلت منهج التحليل إلى مستوى أعلى مما كان عليه في النظرية الكلاسيكية والنظرية السلوكية، فهي تتصدى لتساؤلات لم تتصدى النظريتين السابقتين.

تقوم هذه النظرية على أجزاء يتكون منها النظام لها علاقة وثيقة ببعضها البعض. هذه الأجزاء هي:

إن الجزء الأساسي في النظام هو الفرد (قائدا أو منفذا) وبصفة أساسية التركيب السيكولوجي أو هيكل الشخصية الذي يحضره معه في المنظمة. لذا فمن أهم الأمور التي تعالجها النظرية حوافر الفرد واتجاهاته وافتراضاته عن الناس والعاملين.

إن الجزء الأساسي الثاني في النظام هو الترتيب الرسمي للعمل أو الهيكل التنظيمي وما يتبعه من المناصب.

إن الجزء الأساسي الثالث في النظام هو التنظيم غير الرسمي وبصفة خاصة أنماط العلاقات بين المجموعات وأنماط تفاعلهم مع بعضهم وعملية تكييف التوقعات المتبادلة.

الجزء الأساسي الرابع في النظام هو تكنولوجيا العمل ومتطلباتها الرسمية. فالآلات والعمليات يجب تصميمها بحيث تتمشى مع التركيب السيكولوجي والفسيولوجي للبشر.

الخاتمة:

نرى أن هذه النظرية لم تركز على متغير واحد على حساب المتغير الآخر. فكما أشارت إلى أهمية سلوك الأفراد بالتنظيمين الرسمي وغير الرسمي، أشارت كذلك إلى أهمية الاهتمام بالتكنولوجيا والآلات. فنوع وحجم العاملين مهم كما أن نوع وحجم الآلات مهم أيضا.

لذا تعد هذه النظرية من أحدث وأدق نظريات التنظيم. إلا أن تطبيقها يختلف من منظمة لأخرى، وذلك حسب ظروف كل منظمة.


إعداد: خالد الحر


المراجع:

محمد مهنأ العلي: الوجيز في الإدارة العامة، الدار السعودية للنشر والتوزيع، جدة، الطبعة الأولى، 1984 م.

سيد هواري: التنظيم، مكتبة عين شمس، القاهرة، الطبعة الخامسة، 1992 م.

عذاري الفيلكاوي
04-Aug-2008, 12:33 AM
نظريات التحفيز

http://www.qmraa.net/up/uploads/c175651014.gif

الإدارة العلمية:

فريدريك تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز. كان ذلك في عالم 1911 عندما ركز تايلوز على أهمية الحوافز المادية. افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط. وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم تقجزير العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study".

الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي:

مساواة تايلور بين البشر والآلات.
افتراض تايلور أن "الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال" غير دقيق.
افتراض وجود "أفضل طريقة لأداء العمل" ليس منطقيا دائما.


حركة العلاقات الإنسانية:

في العشرينات من القرن الماضي، ظهرت حركة جديدة تسمى حركة العلاقات الإنسانية تركز على أهمية تحسن العلاقات في بيئة العمل، مثل تحسين الاتصال بين الموظفين والمشرفين عليهم، وإتاحة مجال أكبر للتحاور وإبداء الآراء. هذه النظرية مبنية على دراسة أظهر زيادة بمقدار 30% في الإنتاجية بعد تطبيق التغييرات المذكورة. إلا أن هذه النظرية انتقدت لأنها ركزت على طريقة واحدة فقط كطريقة مثلى للتحفيز.

كانت دراسة هاوثورن إحدى الدراسات الرئيسية في هذا المذهب. ففي عام 1924 وفي مصنع Hawthorne التابع لشركة Westren Electric تم عزل مجموعة من النساء ووضعهم في غرفة خاصة لإنتاج أدوات كهربائية لكن في ظروف عمل جديدة. حيث عام الباحثون بتقديم وجبات غداء مجانية، وساعات عمل أقل، وفترات راحة أكثر. كما تم السماح للموظفين بالقيام بالعمل على شكل مجموعات صغيرة. بالإضافة لتغيير في نظام الحوافز المالية. بجانب هذه التغييرات "المادية" تمت تغييرات في نظام الإدارة. حيث أصبح المشرفون اجتماعيين وأكثر تفهما.

ولاحظ الدارسون أن الإنتاجية قد زادت بعد هذه التغييرات. وكان الاستنتاج الأولي أن "التغييرات المادية" هي السبب. لكن بعد عمل تغييرات سلبية، كتقليل الإضاءة أو زيادة درجة حرارة الغرفة لحد يصعب العمل فيه، كانت الانتاجية لا تزال في ارتفاع. من ذلك استنتج الباحثون أن سبب زيادة الانتاجية ليست التغييرات في بيئة العمل، وإنما في طريقة إدارة العاملين. فكلما زادت الروح الاجتماعية بين الموظفين، زادت إنتاجيتهم.

هرم ماسلو للحاجات:

نظرية ماسول من أشهر نظريات التحفيز. فبعد عقدين من حركة العلاقات الإنسانية، حدد إبراهام ماسلو هرم للحاجات الإنسانية يتكون من خمس مستويات. هذه المستويات هي:

فسيولوجيّ : الحاجات البيولوجيّة الأساسيّة المهمّة للبقاء.
الأمن : الحاجة للحماية ضد خطر.
اجتماعيّ : الحاجة للحبّ, الصّداقة, القبول و الانتماء لجماعة.
التّقدير : الحاجة لاحترام الذّات, الثّقة, السّلطة والاحترام من الآخرين.
إدراك ذات : الحاجة للإنجاز.

ويمكن تلخيص نظرية ماسلو كالتالي:

اعتقد ماسلو أنه عند إشباع أي مستوى من الحاجات، لا يعود هذا المستوى محفزا للفرد. وسيتطلب إشباع الحاجات التي في المستوى الأعلى. سيظل الأفراد محفزين دائما، طلما يتم إشباع رغباتهم المستوى تلو الآخر، حتى يصلو للمستوى الأخير "إدراك الذات". لذلك حتى يتمكن المدراء من تحفيز موظفيهم، يجب عليهم أولا أن يحددوا المستوى الذي يحتاجه الفرد، ومن ثم إشباعه، والارتقاء حتى الوصول لآخر مستوى.

بالنسبة لانتقادات نظرية ماسلو، يرى النقاد ان الحاجات وأولوية هذه الحاجات تختلف من فرد لآخر. بالإضافة لعدم وجود أبحاث وأدلة كافية تدعم هرم الحاجات.

نموذج العاملـَـيْن لهيرزبيرج:

طوّر هيرزبيرج نموذج "العاملـَـيْن" في عام 1957 بعد أن قام مقابلات مع مجموعة من العاملين بغرض تحديد أسباب الرضى وعدم الرضى الوظيفي. فوجد أن الموظفين يمكن تحفيزهم من خلال محفزات داخلية، وهو العامل الأول. المحفزات الداخلية هي أمور توجد في الوظيفة أو العمل نفسه، المسؤولية، والإنجاز. أما العامل الآخر فهو المحفزات الخارجية. إلا أن هذه المخفزات لا تزيد من الرضى الوظيفي، وإنما وجودها أو زيادها يمنع عدم الرضى. أمثلة على هذه المحفزات: الراتب، ظروف العمل، وسياسات الشركة بشكل عام.

إلا أن الأكاديميين ينتقدون نظرية هيرزبيرج، كونه لم يحاول معرفة وتقييم العلاقة بين الرضى الوظيفي والأداء. إلا أن هذه النظرية انتشرت كثيرا، لأنها استـُنتِجَت من بيئة عمل حقيقية. بالإضافة لكونها سهلة الفهم.

نظرية الإنصاف:

أسس النظرية رجل يدعى آدمز في عالم 1965. ومحور هذه النظرية هو أن الناس يمكن تحفيزهم بشكل أفضل إن تم معاملتهم بإنصاف، والعكس صحيح، فإن عدم الإنصاف في معاملتهم سيؤدي إلى تثبيطهم. والإنصاف يعني معاملة الجميع بشكل عادل. مثال على ذلك: إذا أحس موظف ما أنه لم يكافأ بشكل مقارنة بالموظفين الآخرين الذي قاموا بنفس العمل وحصلوا على مكافآت أفضل، فهذا الموظف سيثبّط وتقل حافزيته للعمل والإنجاز. من الضروري ملاحظة أن الإنصاف لا تعني المساواة. فعندما يعامل الجميع بشكل متساوي قد يعني ذلك عدم إنصاف بعض العاملين الذين قاموا بعمل أفضل من غيرهم وبالتالي يستحقون مكافآت أو معاملة أفضل.

وتقسّم هذه النظرية الإنصاف إلى نوعين: إنصاف في التوزيع، وإنصاف في الإجراءات.

الإنصاف في التوزيع يتعلق بالتوزيع العادل للمكافآت المتعلقة بالأداء.
أما الإنصاف في الإجراءات فيتعلق بسياسات وإجراءت الشركة كالترقيات، والعقوبات، وتقييم الموظفين.

عند تقبيق هذه النظرية، يفترض وجود ثلاثة أنواع من الموظفين. النوع الأول هم الموظفين الذين يظنون أنهم يعاملون بإنصاف، وبالتالي فهم متحفزون للعمل. والصنف الثاني هم الذي يظنون أنهم يحصلون على أقل مما يستحقون، وبالتالي سيقوم هؤلاء بتقليل الجهد المبذول. وصنف ثالث يظنون أنهم يحصلون على أكثر مما يستحقون، وبالتالي سيشعرون بالذنب، ويزيدون من جهدهم نتيجة هذا الشعور بالذنب. لكن، ليس الكل سيشعر دائما بالذنب، ولا يقوم الكل بزيادة جهده عادة حتى وإن كانوا يحصلون على أكثر مما يستحقون. فمن السهل أن يبقي الشخص على أداءه بنفس المستوى ويقارن نفسه مع موظف آخر يحصل على نفس الراتب أو المكافآت.

نظرية الأهداف:

أسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام 1979. ومحور النظرية يدور حول مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح.

نظرية التوقعات:

كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام 1964. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية. يمكن توضيح نظرية التوقعات بالشكل التالي:

http://www.qmraa.net/up/uploads/202d1777f1.jpg

نموذج التوقعات للتحفيز والرضى الوضيفي

تمثل الصناديق السوداء في الشكل المبادئ الأساسية في نظرية التوقعات، أما الصناديق المنقطة فتعبر عن مساهمات النظريات الأخرى في نموذج التوقعات. ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما:

قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف، و توقعاته حول الجهد والحفوافز.

الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة. قد تكون الحواغز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في المجتمع أهم.

العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز.

هذا العامل يتشكل من أمرين:

الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله

والثاني: توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها.


الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا. المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف المبيعات بيع 2000 جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف المبيعات في الحالات التالية:

إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع 2000 جهاز في سنة واحدة.
إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف.
إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا.
الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى المطلوبة لتنفيذ المهمة.

يمكن الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية.

يقصد بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه للمهمة مثل الشعور بالفخر.

أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة أو الموظفين للشخص كزياة في الراتب والقبول الاجتماعي. وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية) تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى الرضى لدى العمال.

الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى بعد الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين.

المراجع:

Armstrong, M. (2001) A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page Limited

Gill, J. and Johnson, P. (2002) Research Methods for Managers London: SAGE Publication

Jones, R. (1996) Research methods in the social and behavioral sciences Second edition, Sunderland, Massachusetts: Sinauer Associates

Marchington, M. and Wilkinson A. (2002) People Management and Development. London: Chartered Institute of Personnel and Development

Roberts, I. (2001) Reward and performance management. In: I. Beardwell And L. Holden (ed.) Human Resource Management a contemporary approach. London: Financial Times. Pp. 506-558

Wright, P. (1990) Motivation and Job Satisfaction. In: C. Molander (ed). Human Resource Management. Chartwell-Bratt. Pp. 96-118


إعداد: خالد الحر

miss_geo
04-Aug-2008, 05:54 AM
لا يــــــــــــــــوقف

http://www.vip70.com/smiles/data/n3.gif

يعطيــــــــــج العـــافيــــــة عــــــذاري

طفله
04-Aug-2008, 06:16 AM
مشكووووووورهhttp://img247.imageshack.us/img247/7724/h18dw3.gif

عذاري الفيلكاوي
05-Aug-2008, 01:10 AM
http://www.qmraa.net/up/uploads/a601bff303.jpg

عذاري الفيلكاوي
05-Aug-2008, 01:33 AM
حتى لاتكون مديراً فاشلاً ..


ربما تنزعج عند الحديث عن قصة احد الفاشلين، وخاصة إذا كان هذا الفشل يلاحق مسؤولاً يدير دفة الأمور في مكان ما، وهو في نفس الوقت مسؤول عن توجيه أشخاص آخرين، فإذا كان هذا المدير فاشلاً؛ فلماذا تم اختياره مديراً من البداية؟

لابد أن تعرف في أول الأمر أن المدير الذي تم اختياره ربما كانت كفاءته الطريق الأوحد الذي أوصله إلى هذا المكان، وطبيعي أن الكفاءة وحدها لا تصلح لتسيير عجلة القيادة.. ما رأيك أن نتعرف على قصة فشل أحد هؤلاء المديرين ذوي المهارات والقدرات والخبرات ورغم ذلك هم فاشلون في إدارة أعمالهم وقيادة الأشخاص الآخرين؛ لنتجنب هذه الصفات، ونتعلم منها دروساً مفيدة في قيادة موقع أو مكان بالطريقة المثلى.

ولكن لا تنس أن هذا المدير الذي نتحدث عنه شخص كفء ذو مهارات وخبرات في أداء عمله ربما تصل إلى درجة الامتياز لكن ينقصه..

سياسة الباب المغلق:

عادة ما تجد المدير الفاشل يحيط نفسه بسياج من الأشخاص المحيطين به يمنعونك من الوصول إليه وتجد أبوابه دائماً موصدة، وحتى تصل إلى هذه الأبواب الموصدة لابد أن تمر على أشخاص يحملون مسميات ومناصب مختلفة فحتى تمرر ما تريد إلى هذا النوع من المدراء؛ فلابد أن تتحدث أولاً إلى كل هؤلاء، ولابد من تمضية وقت كبير معهم حتى تشرح طلبك للواحد تلو الآخر، حتى ربما يدفعك حنقك إلى التفكير في الاستغناء عما تريد أو ربما تتحمل وتصبر حتى يصل طلبك إلى هذا المدير ويكون تحقيق الطلب بلا قيمة في هذه الحالة بسبب ضياع الوقت في تنفيذه.

خلاصة القول: إن المدير الفاشل هو الذي يبني حاجزاً بينه وبين مرؤوسيه من خلال هؤلاء الأشخاص المحيطين به.

المركزية في اتخاذ القرارات:

من الأمور المهمة لدى المدير الفاشل الانفراد باتخاذ القرارات الخاصة بالعمل والموظفين، وعدم أخذ آراء مرؤوسيه أو قيادات العمل بصورة مستمرة لكل صغيرة وكبيرة، ويبدو أمام نفسه الشخص الذي يحظى بالعلم والتجارب، فهو يرى أن هؤلاء المرؤوسين إنما هم أقل علمًا وأقل خبرة ولا ينبغي أن تؤخذ آراؤهم.

وفي أغلب الأحوال؛ فإن هذا المدير يتحمل خطأه وحده، ويتعرض لانتقادات كثيرة، منها ما هو مستتر ومنها ما صادر عن رؤسائه في المناصب الأعلى.

وهذه الصفات إنما تدل على الاستبدادية في العمل والمركزية في سلطات وواجبات كان من المفترض أن تكون في حوزة الموظفين الذين وظفوا لينجزوها، لا لأن يقضوا أوقاتهم يندبون الحظ الذي أردى به تحت سلطة مسؤول مستبد!.

وطبيعي بعد ذلك أن تكون مديراً فاشلاً بالدرجة الأولى بعد أن فشلت في أن تخلق صفاً ثانياً يمكن أن يخلفك في منصبك، وتأكد أن الخائفين من أن يتبوأ الآخرون مناصبهم هم أشخاصٍ ضعفاء غير جديرين بالمنصب، وليس من صالح العمل أن يستمر هذا الصنف الخائف على منصبه فيه.

أيها المدير الفاشل: لا بد أن تتعلم أن من سمات المدير القائد سمة اللامركزية في إدارة السلطات والمسؤوليات، فلست ناجحاً إن استحوذت على كل شيء وأصبحت طاولات مرؤوسيك فارغة إلا من أوراق قديمة بالية، فهؤلاء لن يفيدوا العمل في يوم من الأيام إن أنت حجبت عنهم السلطات، وجعلت يدك مقبوضة عليها وكأنها ملكٌ لك. إنجازك العظيم هنا؛ أن تفوض مرؤوسيك، وتمنحهم صلاحية العمل حتى يصل كل واحد منهم إلى مفهوم العمل الحقيقي الذي يرمي إلى تحقيق الذات، وثق بأنك لست محبوباً من قبل مرؤوسيك؛ لأنك مارست سياسة المركزية في إدارة العمل، بل إن هذا من شأنه تقويض الأهداف التي وضعت للجهة التي تعمل بها.

عدم الاستماع للآخرين:

إن المدير الذي نتحدث عنه إنما يستصعب الاستماع إلى أصدقائه العاملين معه، تصوراً منه أن ذلك مضيعة للوقت أو انشغالاً بأمور جزئية لا تعد مهمة، والحال أن هذا يعد من الأخطاء الكبيرة على المدى البعيد. صحيح أن بعض ما يقال ويثار في الكلام يعد من الهامشيات ويأخذ من وقته وأعصابه الشيء الكثير؛ إلا أن الكثير منه أيضاً قد يكون مهماً ويساهم مساهمة فعالة في تحسين وضع العمل، وربما يقدح في ذهنه أموراً تعينه على اكتشاف الكثير من الخفايا والمهام أو توصله إلى الأفكار الاستراتيجية على مستوى الفكر أو التطبيق.

لوائح الشركة:

ربما لا يجد الشخص المسؤول نفسه متهماً ولا نستطيع توجيه الاتهام إليه إذا كان يوجه جل اهتمامه لتطبيق القوانين، ويعمل على تطبيقها بدقة، ولكن الحال يختلف مع المدير الفاشل فهو يطبق نظريات ولوائح صماء على أشخاص ذوي أحاسيس ومشاعر ومواقف تمر بهم، وقد دخل (الموقف) إلى النظرية الإدارية فزعزع الأفكار والرؤى المترسخة عن العمل الإداري، وجعل الفكر الإداري يأخذ منحنى أشد صعوبة وأكبر من حيث التحدي والحاجة إلى إحداث (التوازن) للعملية الإدارية.

فعمل المدير أصبح من الممكن اختصاره في محاولات دؤوبة ومستمرة لإحداث التوازن المستمر والذكي بين القرارات الإدارية والظروف والمواقف المحيطة بهذا القرار، بينما نجد المدير الذي نتحدث عنه في غفلة عن هذا كله.

ونجد أن الموقف يعبر عن الحالة أو الوضع الذي تمر به المنشأة في وقت معين ومكان محدد، ويلخص مجموعة من العوامل والمتغيرات المتداخلة التي تعكس بصورة كبيرة طبيعة وشكل البيئة التي تعيش فيها المنشأة.

ففي لحظة مكانية معينة تتصف المنشأة بقدر محدد وخاص من المتغيرات أو العوامل التي لها علاقة بالبيئة المحيطة وبالاستراتيجية المتبعة وبحجم المنشأة وبالتقنية المتبناة وبطبيعة المرؤوسين.. هذه العوامل بتداخلها وتفاعلها تكون (الموقف) الذي وحسب الرؤية الإدارية الحديثة يلعب دوراً كبيراً في تحديد الأساليب الإدارية المناسبة والتي يؤدي اتباعها إلى تحقيق النجاح والتكيف مع الأوضاع السائدة ولكن مديرنا الذي نتحدث عنه لا يعلم عن القرارات غير ما يراه هو صالحاً.

اتخاذ القرارات السليمة:

إن طريقة تفكير المدير الفاشل تتسم بأنها طريقة تفكير غير منهجية وغير علمية، وتعد السمة الأساسية لهذا التفكير أنه تفكير غير مرتب وغير منطقي وتفكير يطبع بطابع التحيز والانفعال، وتفكير متواضع يخلو من الابتكار والإبداع، وتبنى قراراته على معلومات وتشخيصات غير دقيقة ولا يشجع المرؤوسين على المشاركة في التشخيص وفي اتخاذ القرارات.

السلطة والتنظيم:

مفهوم السلطة عند المدير الفاشل يختلف اختلافاً جوهرياً عن مفهوم السلطة عند باقي المديرين، فهو يتصور أن السلطة هي الحق المعطى له من أعلى لإلزام الآخرين، كما يتصور أن السلطة هي سلطة القبول من التابعين -أي من أسفل-، على حد تعبير (المدرسة السلوكية) في علم النفس، ويتصور أن السلطة تمارس بشكل مباشر.

يمكن باختصار أن نقول: إن المدير الفاشل يفهم السلطة على أنه صاحب السلطة، وهو الذي يملي ما يجب عمله، فهو ينظر إلى السلطة على أنها إلزام الآخرين بعمل معين.

وبالتالي فإن المدير الفاشل ينظر إلى مفهوم التنظيم على أنه تنظيم فردي لا يمكن لأحد غيره أن يقوم به.

الرقابة عند المدير الفاشل:

إن مفهوم المدير الفاشل للرقابة هو " أنها رقابة على الآخرين ومعرفة كل شئ عنهم وما يدور بينهم أثناء العمل"، ومن الأمور المهمة بالنسبة للمدير الفاشل المراقبة الشديدة لمرؤوسيه والحد من نشاطهم

إعداد قيادات جديدة:

من الأمور الخاطئة لدى المدير الفاشل أنه يتغافل شيئاً مهما للغاية؛ وهو رفع مستوى الموظفين ليصلحوا للإدارة ويشغلوا صفاً قيادياً ثانياً. كما ذكرنا سابقاً فهو يرى أنه لكي يحافظ على منصبه فلابد له من عدم تمكين الآخرين من الوصول إلى منصبه أو المناصب الأقل، ولذلك فمن وجهة نظره ألا يعمل على ترقية مستوى مرؤوسيه.

التحفيز على العمل:

من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الآلات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لا نعمل بضغط على زر، بل إن البشر ـ كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر.

ولذا فحسن أداء العمل أو سوء أدائه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ورغم ذلك يتغافل المدير الفاشل عن الطريقة المثلى لكيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز.

كما يفشل هذا المدير في إيصال الشعور للعاملين بالمؤسسة بأنهم جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة، وأن نجاحها نجاح لهم وفشلها فشل لهم.

ومن علامات الفشل أيضاً في تحفيز العاملين؛ عدم وجود مساحة للاختيار.. إذ إن المدير الفاشل لا يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فلا يطرح عليهم المشكلة،، ولا يستشير العاملين معه، كما ذكرنا آنفاً، وتصبح المشكلة وبدائل حلها أمام عينه وحده، ولا يشاركه أحد فيها، ولا يشعر العاملون بالمشكلات التي تواجه المؤسسة التي تجمعهم مع المدير، ومع هذا الوضع يفقد كل عامل الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل المطلوب منهم؛ لافتقادهم الحافز لذلك.

ومعوقات التحفيز أمام العاملين في هذه المؤسسة التي يوجد بها هذا المدير هي: الخوف والرهبة من المؤسسة، عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة، عدم المتابعة للعاملين، فلا يعرف المحسن من المسيء، قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء من جانب هذا المدير، عدم وجود قنوات اتصال بين المدير والعاملين؛ فيكون كل منهم في واد بعيدًا عن الآخر، الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها نتيجة عدم الاستشارة من جانب المدير.

المساواة:

المساواة عند المدير الذي نتحدث عنه تصبح مسألة ثانوية وربما تتلاشى نهائياً، فهو يرجح بعض الموظفين على البعض الآخر في كثير من الامتيازات، ومن ثم يصبح التفكك وتنافر القلوب هو السمة السائدة في المنشأة أو المؤسسة، مما يسبب ضعف الإنتاج، وليس معنى المساواة جعل غير المتساويين متساويين، بل معناه جعل المتساويين متساويين، وإلا فهو ظلم وإجحاف بحق المتفوقين.

الامتيازات الشخصية:

كمدير وجد نفسه فجأة قادراً على المجيء متأخراً، أو المغادرة متأخراً، أو الغياب أكثر من ساعة في فترة الغذاء، أو إجراء اتصالاته الشخصية من مكتبه الفاخر، وأصبح مأخوذًا بمكانته الجديدة وبسلطاته الواسعة، فأصبح يمارس هذه السلطات بأشكالها المتعددة.

لكن هذا المدير ينسى أن جميع العيون مسلطة عليه، وينسى أنه مثال حي لكل من يعمل معه، ويغفل أنه يجب أن يكون قدوة ومن المفترض أن العاملين أو الموظفين في المؤسسة يتبعونه في كل تصرفاته، لكن عليك عزيزي المدير ألا تتوقع أن يبذل الآخرون قصارى جهدهم، إذا لم تكن معهم لتحفزهم على ذلك.

لم تنته قصة هذا المدير الفاشل؛ فيمكنك أن تضيف إليها ما أردت ما دامت هذه الصفات لا تراعي التعاون والمشاركة والمرونة مع الآخرين، ومادامت هذه الصفات تجهل فن قيادة الآخرين

عذاري الفيلكاوي
05-Aug-2008, 03:53 PM
القائد الساحر




ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد وتميزه عن غيره وتجعله قدوة لتابعيه سواء كان ذلك القائد سياسيا أو عسكريا أو دينيا أو في ميدان العمل الذي نحن فيه. كيف يكمن لمدير تنفيذي على سبيل المثال أن يضع أثره وبصماته الدائمة على طرق الأداء وجميع الأعمال التي تنجز في مؤسسته؟ وكيف يتجه بجميع العاملين نحو هدف واحد؟ هل هناك سر في أسلوب حديثه للآخرين أم أنه داهية حاذق في تصرفاته أم أنه شخصية مثيرة بشكل مستمر؟

ربما تكون هذه الصفات مجتمعة هي التي تخلق هذا القائد الذي أتحدث عنه، وهذه الصفات تمكنه من التأثير الفاعل على الآخرين وذلك بالاندماج الكامل معهم سواء كان ذلك بوجوده الفعلي أو الوجداني أو العقلاني بينهم؟ إنه من الضروري جدا في عالم العمل أن يكون القائد موجودا دائما بين تابعيه على إحدى الصفات التي ذكرتها حتى يتمكن من دفعهم نحو تحقيق الهدف الذي يريد ويتطلع لإتمامه.

إن الفهم الحقيقي للصفات المطلوبة لهذا القائد السحري تجعل منه وبلا شك شخصا تنفيذيا رائعا قادرا على قيادة تابعيه. وهنا لابد أن نقول أن هذه الصفات لا تولد مع المرء بل إنه يصنعها بنفسه ثم يتحلى بها بشكل دائم ومستمر، ومن أهم هذه الصفات:

أولا: طريقة التصرف، وهذه تتضمن الإشارات التي يرسلها القائد للآخرين دون أن يتحدث إليهم. فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا أو إذا هو ابتسم أو لم يبتسم أو صافح تابعيه بحرارة أم لا، كل هذه الأمور تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم.

ثانيا: المقدرة على إقناع الآخرين، لا بد هنا أن نقول أن جميع الأفكار تكون بلا فائدة إذا لم يتم إقناع الناس بها وتم وضعها على محك العمل. ومثل هؤلاء القادة يستطيعون تبسيط الأفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة.

ثالثا: المقدرة على التحدث بشكل فاعل، ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة، لكنه يستطيع ترتيب هذه الأفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز.

رابعا: المقدرة على الاستماع، بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إلا أن الاستماع الجيد يبعث رسالة واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له.

خامسا: طريقة استعمال المكان والوقت، على الرغم من إهمال هذا العنصر المهم في معظم الأوقات إلا أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس له أهمية كبيرة في إيصال الأفكار وتقوية العلاقات بين القائد والتابعين.

سادسا: المقدرة على استيعاب الآخرين، المقدرة على فهم الآخرين وما يتعلق بشخصياتهم وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول إليها.إن المديرين الذي يستطيعون تنمية مقدرتهم حسب النقاط المذكورة أعلاه يستطيعون وبدون شك أن يكونوا ناجحين في معظم نواحي حياتهم، والسبب في ذلك أنهم يكونوا دوما على اتصال افضل بتابعيهم.


تأليف: إبراهيم عبد ربه

geology-teacher
05-Aug-2008, 04:13 PM
القائد الساحر





إن المديرين الذي يستطيعون تنمية مقدرتهم حسب النقاط المذكورة أعلاه يستطيعون وبدون شك أن يكونوا ناجحين في معظم نواحي حياتهم، والسبب في ذلك أنهم يكونوا دوما على اتصال افضل بتابعيهم.






بارك الله فيك

الله يرزقنا منهم

على قولتهم (( السحر الحلال ))

تحياتي

عذاري الفيلكاوي
06-Aug-2008, 03:13 PM
http://www.qmraa.net/up/uploads/c43cc43fc7.jpg

عذاري الفيلكاوي
06-Aug-2008, 03:20 PM
المديرون والقادة



المديرون والقادة تناول الكثير من رجال الأعمال والكُتاب والمستشارين الفرق بين المديرين والقادة وبينوا الفرق بين الاثنين. وكثير من هؤلاء فضل القائد على المدير لأن القائد أكثر إبداعاً وأكثر فائدة للمؤسسة. ولكن النظر إلى المديرين والقادة بهذه الطريقة لا يخدمنا ولا يخدم العمل بشكل جيد.

لقد عَرفتُ مؤسسات لديها قادة كُثر وفشِلت بسبب عدم تمكنهم من إدارة الأعمال اليومية. وعرفت كذلك شركات لديها مديرين متميِّزين وفشِلت كذلك بسبب عدم تمكنهم من الإبداع وتشجيع التغيير. إذن تحتاج المؤسسات إلى المديرين والقادة معاً، وهنا أوصي المؤسسات إلى تجنب الوقوع في فخ الحداثة الداعية إلى تحويل جميع العاملين في المؤسسة إلى قادة، والابتعاد عن الفهم الخاطئ بأن الإدارة هي عبارة عن سلوك ليس إلا؛ أي أن الإدارة لا تحتاج إلى مهارات خاصة يتمتع بها المديرين بل هي مهمة سهله يستطيع معظم الناس القيام بها دون تدريب خاص.

إذا سلكت الإدارة هذا النهج الخاطئ، فإنها وبلا شك ستنتهي إلى حالة من الفوضى الإدارية وعدم التركيز على العمل التي قامت من أجله المؤسسة.

إن الناحية المُثلى هنا هي في أن تخلق المؤسسات مديرين قادرين على القيادة وقادة قادرين على الإدارة. لأن القائد الجيد هو الشخص القادر على القيادة والإدارة في آن واحد.

إذن ما هو الفرق بين القائد والمدير؟ في المؤسسات الناجحة يجب تدريب الأفراد على إدارة الأشياء وقيادة الناس. مثلاً إدارة المخزون والسلع والأمور المالية وسير العمليات والنقد ونظام البيانات وكذلك قيادة العاملين وتوجيه بصيرتهم نحو الأشياء وبناء الثقة في نفوسهم وتحفيزهم نحو النجاح. ربما نلاحظ أن المديرين الأوائل كانوا يمثلون هذا النوع من الأفراد، فكانوا مديرين ناجحين، مهرة في إدارة الأعمال المتعلقة بمؤسساتهم وقادة متميزين.

إن معظم رجال الأعمال يواجهون مشاكل من نوع ما فيما يتعلق بإدارة الناس العاملين لديهم. نرى على سبيل المثال أن أحد المديرين أو المشرفين قد ترقى وبشكل فجائي إلى رتبة تنفيذية عليا. نرى أيضاً أن أحد المقاولين قد توسع في مجال عملة لدرجة تفوق مقدرته على متابعة وإدارة أعماله. مرات عديدة نرى أن تطوير المدير ليصبح قائداً تتم بطريقة خرقاء.

لماذا إذن الفشل هنا؟ السبب في ذلك أن مجتمع العمل يتفهم الإدارة بشكل جيد ولا يتفهم القيادة في معظم الأحيان. بشكل عام يكون القائد قادراً على تحميس الناس لاتباعه. وهو عادة يسأل نفسه ما الذي يمكن أن أقوله أو أفعله لأجعل الناس يتبعونني ويفعلون ما أريد منهم أن يفعلوه. أفضل القادة هو من يتمكن من الحصول على أكبر عدد من الأتباع. عادة الناس يفعلون ما تملي عليهم عقولهم والقائد الجيد هو الذي يتمكن من فهم ما يدور في عقول الناس ويحركهم من واقع عقولهم. هنا يشعر الناس أن عقولهم في انسجام تام مع القائد، وبذلك لا يترددون في تنفيذ رغبته أو طلبه.

إذن القيادة هنا نوع من العمل السيكولوجي، فإذا استطاع القائد تطبيق طرق القيادة الحديثة فإنه يكون وبلا شك فاعلاً بشكل أكبر. إن مهارات القيادة مثلها مثل مهارات الإدارة يمكن تعلمها، لكن القائد يدرك الوضع السائد ويتمكن من تغييره. إذن تعلُم القيادة يعتمد على مواجهة الأوضاع غير المُرضية والانتقادات غير المرغوبة.

أخيرا لنضع مقارنة بين المدير والقائد:


المدير

يترأس بعض الموظفين
يتفاعل مع التغيير
لديه أفكار جيدة
يحكم المجموعات
يحاول أن يكون بطلا
يبقي على الأوضاع على ما هي عليه






القائد

يكسب اتباعاً

يعمل التغيير بنفسه

يطبق الأفكار

يقنع أتباعه

يصنع الأبطال

يرقى بالمؤسسة إلى آفاق عالية
تأليف: إبراهيم عبد ربه

عذاري الفيلكاوي
08-Aug-2008, 11:30 AM
المهام الرئيسية المناطة بإدارة الموارد البشرية والشئون الإدارية



تختلف المهام الرئيسية المناطة بإدارة الموارد البشرية والشئون الإدارية من مؤسسة لأخرى ويرجع ذلك لأسباب عدة من بينها حجم النشاط وطبيعة عمل المؤسسة والفكر السائد لدى الإدارة العليا وغيرها، فبعض المؤسسات تفصل بين الوظائف التالية ( شئون الأفراد، الشئون الإدارية، التدريب ) ، حيث تجد في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم تجمع فيما بينها تحت مسمى إدارة واحدة بينما في المؤسسات الكبيرة يتم تأسيس إدارة واحدة أو أكثر لكل وظيفة رئيسية بهدف التركيز في الأعمال المناطة بها وتقييم الأداء ، ويمكن القول أنه يتعين على كل مؤسسة تقديم جميع الوظائف الرئيسية بما يتناسب معها، ويمكننا تلخيص مجمل الأعمال المناطة بكل وظيفة من الوظائف الآنفة الذكر على النحو التالي:

وظائف شئون الموظفين

تحديد احتياجات الشركة من الموارد البشرية: تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية، وإعداد موازنة العمالة.

التعيين (التوظيف) ومزاولة العمل: إجراءات تعيين/ توظيف الموظفين الدائمين والمؤقتين والمتدربين والمستعارين، والالتحاق بالعمل، ومزاولة العمل، إجراءات الإقامة، وحفظ جوازات السفر

صرف الرواتب والمستحقات: صرف الرواتب حسب الدرجات والرواتب والمزايا النقدية، المزايا العينية والبدلات، والمزايا الأخرى.

التقدم الوظيفي: تطوير وتقييم الأداء، الترقية وزيادة الرواتب والمكافآت، والنقل والانتداب والإعارة والتكليف بمهمة.

الدوام والأجازات: أيام العمل والدوام، الأجازات السنوية، الأجازات المرضية، والأجازات الطارئة والأخرى.

الواجبات الوظيفية والإجراءات التأديبية: الوصف الوظيفي والواجبات الوظيفية، شكاوى واقتراحات الموظفين، والإجراءات التأديبية.

انتهاء الخدمة: انتهاء الخدمة، والتسوية النهائية.

خدمات أخرى: إصدار شهادات للموظفين، طلبات القروض وغيرها من الخدمات.

وظائف الشئون الإدارية

الخدمات المكتبية: الطباعة والتصوير، القرطاسية والمطبوعات، الملفات، الاشتراكات بالصحف والمجلات، والمكتبة.

الاتصالات والنقل: البريد والمراسلين، الهاتف، الفاكس والبريد الإلكتروني، النقل، السفر.

خدمات المرافق: المكاتب والإسكان، التأمين على الممتلكات، الأمن والسلامة، الصيانة والتنظيف، الكافتيريا.

الرقابة على العهد الشخصية بحوزة الموظفين: تسليم واستلام العهد والجرد، وإخلاء الطرف.
خدمات المشتريات: متابعة عملية الشراء، وتنفيذ الشراء، والإشراف على استلام وتسليم المشتريات إلى الجهة المعنية، والمطابقة.


وظائف التدريب

تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين: تخطيط الاحتياجات التدريبية، وإدارة التدريب.

تقييم المتدربين: تقييم أداء المتدرب.

تقييم المدرب: تقييم أداء المدرّب.

تقييم البرنامج التدريبي: تقييم أداء البرنامج التدريبي.

التنسيق مع مراكز التدريب: متابعة الاتصال، طلب مادة الدورة والسيرة الذاتية للمتدربين، تفاصيل الدورة، التكلفة وغيرها.



إعداد: أسامة إبراهيم حجار

عذاري الفيلكاوي
09-Aug-2008, 03:25 AM
دعوة للمشاركة لضافة أي موضوع يتعلق بالمهارات الإدارية ولكم جزيل الشكر

عذاري الفيلكاوي
11-Aug-2008, 11:01 PM
مكونات وصف الوظيفة



المجمـوعة الأولى :


البيانات الأسـاسـية عن الوظيفة وهي التي تميزها عن الوظائف الأخـرى ، وتشمل : -

1- مسمى الوظيفة
2- رقم الوظيفة
3- الوحدة الإدارية.


المجمـوعة الثانيـة :


البيانات المتعلقة بالعلاقات الإدارية الرأسية كما تظهر على هيكل التنظيم الإداري للشركة ، وتشـمل : -

1- مســئول تجاه.

2- المســئولون تجاهه.


المجمــوعة الثالثـة :



المهام والوجبات التفصيلية للوظيفة , وتشــمل : -

1- هدف الوظيفة .

2- المهام والمسئوليات التفصيلية.



المجموعة الرابعــة :
البيانات المتعلقة بالعلاقات الوظيفية والمهام والمسئوليات الاستثنائية والمشتركة للوظيفـة , وتشــمل : -

1- العلاقات الوظيفية ( يصعب إظهارها وتعرض العلاقات المهنية والفنية للوظيفة مع البند 2 أعلاه )

2- المهام الخاصة ( اللجـان , فـرق العمـل )



المجموعة الخامسـة :



المواصفات المطلوبة من الشخص المناسب لشغل هذه الوظيفة, وتشمل: -

1- الدراسة

2- التدريب

3- الخبـرة

4- المهارات

5- اللغات.


المجموعة السادسة :



البيانات اللازمة عمّن أعد وصف الوظيفة ومن اعتمدها وتاريخ اعتمادها.



معايير أخرى :

1) حدود الصلاحيات الممنوحة لشاغل الوظيفة.
2) حدود مسئولية الوظيفة.

( تحدد حجم الاستثمار والإيرادات والنفقات + عدد العاملين تحت إشرافه )

3) ظروف العمل

4) معايير تقييم الأداء.


إعداد: أسامة إبراهيم حجار

عذاري الفيلكاوي
12-Aug-2008, 08:33 PM
التوظيف التام أو الموت الزؤام




ماذا يعني توظيف؟

(1) وضع الموظف المناسب في مكانه المناسب.

(2) تحويل الموظف (العادي) إلى موظف (خارق).

(3) إشعال الحماس الدائم.

(4) اكتشاف واستغلال كل الطاقات الممكنة.

لماذا لا تستطيع توظيف الأفراد بفاعلية؟

(1) لأن الانطباعات الأولى تدوم فلدينا يقين بأن الفالح فالح من يومه والعكس صحيح.

(2) لا نتقن فن تفويض السلطات.

(3) لأننا نعامل العاملين لدينا على أنهم شخص واحد لا اختلاف بينهم.

(4) لأننا لا نفرق بين نوع المهارة وطبيعة الوظيفة (المهمة). حيث يقول وليام جيمس: المهمة الأولى لدارس الإنسان هي أن يفرق بين المتغير الذي يغير في السلوك والمتغير الذي لا يغير شيئاً.

في كلمة ونصف: لأننا لا نعرف الأفراد ولا نجيد التعامل معهم.

أزل الفجوة بين الموظف الخارق و الموظف العادي:

http://www.qmraa.net/up/uploads/214b95295a.jpg



الموظف الخارق

(1) يركز على قدرته على إنجاز الأعمال وأهمية جودة الأعمال.

(2) يتحدث عن الابتكارات والحلول المختصرة.

(3) يتبنى أفكاراً متعاطفة مع الآخرين ويتخذ مواقف إيجابية تجاههم.

(4) يستطيع تذكر التفاصيل ويتحدث بعمق بالموضوعات ويقدر الأمور.

(5) نبع الأفكار الجديدة المبتكرة مبادر يكسر الروتين.

(6) عند القيادة يتحدث عن روح الفريق والتعاون وتدعيم الأهداف والإنجاز.

(7) حديثه حماسي تلقائي نبع للطاقة والحافز الداخلي

الموظف العادي

(1) يركز على المعوقات الإدارية ونقص الموارد.

(2) يتحدث عن المشكلات ولا يريد الوصول إلى حلول.

(3) يبني مواقف متضاربة تجاه الآخرين وينحو إلى السلبية.

(4) يلجأ إلى التصميمات وإطلاق الأحكام الجزافية بطريقة عشوائية.

(5) يميل للاسطوانات القديمة (المشروخة أحياناً) روتيني.

(6) يتحدث عن ضرورة انصياع المرءوسين لأوامره.

(7) متردد غامض مرتبك لا يثق بنفسه.

بعض الأمراض التي قد تصيب المنظمة في حالة عدم توظيف الأفراد بشكل جيد:


الورم الجلدي الكاذب

وصف المرض:

يصيب هذا المرض أجزاء المنظمة دون الأخرى (الاهتمام بقسم دون الآخر) وتنفجر هذه الأجزاء الجلدية من كثرة الضغط على هذه المواضع في حين تعاني بعض الأجزاء الأخرى من حالة ترهل (كالتي تصيب بعض لاعبي حمل الأثقال الذين يهتمون بنمو بعض العضلات دون الأخرى).

النتيجة:

عدم التوازن بين وظائف المنظمة وبالتالي أزمات دائمة ثم انفجار متوقع.

السبب:

التحميل على بعض الأجزاء والأفراد دون الآخرين واعتقادنا بأنهم هم وحدهم الصالحين.

العلاج:

تحفيز الأجزاء المرتخية / اكتشاف مواهبهم / تنمية مهاراتهم.

التهاب الأطراف

وصف المرض:

ويحدث حين تستبد الإدارة بسلطاتها وتقوم بخنق الرؤية لدى أفرادها حيث يعجز الأفراد عن معرفة كيف تساهم أعمالهم في خدمة رسالة المنظمة فما قد يؤدي إلى ترك بعض الأفراد المنظمة وتكوين جماعات غير رسمية.

النتيجة:

· إن ثقة الأفراد في الإدارة تتزعزع يوماً بعد يوم.

· أو إفراز جيل من العاملين ليس لديهم أعين أو آذان أو حتى أفواه.

السبب:

استسلام الأفراد والرضاء باستبداد الإدارة التي تعتنق نظرية ×.

العلاج:

· انشر القصص الناجحة.

· غير أفراد الإدارة وإذ لم تستطع فغير مفاهيمها.

· اقبل مشاركات الأفراد.

· استمع للآراء ونم الأفكار.




خشونة المفاصل

وصف المرض:

تعانى المنظمة من خلل في الاتصالات بين أفرادها حيث لا تقوم الإدارة الوسطى بأداء مهمة رفع الواقع وقدرات العاملين بها بشكل صحيح أو تنقل الأوامر بشكل مبهم وبالتالي لا يتم ما هو مفروض.

النتيجة:

· اختناقات المعلومات داخل المنظمة.

· عدم قدرة أفراد المنظمة على تنفيذ الأعمال المطلوبة في الوقت المحدد بالجودة العالية.

السبب:

وقد يرجع ذلك إلى إعداد الخطط الإستراتيجية في معزل عن تحليل نقاط القوة والضعف الداخلية أو تحليل التهديدات والفرص الخارجية.

العلاج:

· انشر المعلومات فيما لا يضر المصلحة العامة حتى لا تنمو الشائعات.

· اعمل على تأهيل الموظفين لديك.

· استخدم أسلوب العصف الذهني.

· اجمع المعلومات ونظمها وحللها واستخرج النتائج التي تساعد في اتخاذ القرار.


قصر النظر

وصف المرض:

تعانى المنظمة من خلل في نظرتها فيما يتعلق بالمهام المطلوب إنجازها فيكون لديهم توجه بإنجاز الأعمال وليس بالتوجه بالإفراد.

النتيجة:

· إنجاز الأعمال دون الكفاءة المطلوبة.

· حالة من الضجر أو اللامبالاة بين الأفراد.

السبب:

· عدم التعرف على أهداف الأفراد وربطها بأهداف المنظمة.

· الاهتمام بإنجاز الأعمال دون غيره.

العلاج:

· استمع إلي مرءوسيك بعقلك وقلبك.

· انشر حنانك واهتمامك بين رجالك.

· اجعل العاملين يستحوذون على تفكيرك.

· ساعدهم وتفهم ظروفهم في السراء والضراء.



شارك بنفسك في علاج مشكلة التوظيف بشركتك:

ما هي مظاهر عدم توظيف الأفراد بشكل جيد؟
1-

2-

3-

في رأيك ما هي الأسباب؟
1-

2-

3-

اقتراحاتك:
1-

2-

3-

فيما يتعلق بي:
1-

2-

3-

فيما يتعلق بالإدارة:
1-

2-

3-

فيما يتعلق بالأفراد وغير الموظفين أنفسهم:
1-

2-

3-


تأليف: ياسر فاروق حسين - استشاري إداري

عذاري الفيلكاوي
13-Aug-2008, 04:37 PM
كيف تحفز موظفيك



How to Motivate Employees, written by: Michelle Perez

كيف تحفّز الموظفين

هل سبق لك أن تساءلت "لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟" لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.

هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟

يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!

موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل

المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.

لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن "عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط" ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟

موظفون بتحفيز غير محدود

الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك،

الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.
لذا، من المحتمل أن تتساءل "كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?" لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.

في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.

حدد حوافز موظفيك الطبيعية

إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.

بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.

أزل معوقات التحفيز

فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:

املأ جو الشركة بالسياسات.

كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.

وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.

حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.

شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.

احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.

قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.

اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.

عامل موظفيك بشكل غير عادل.

استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.


كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟

تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية

فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.

إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.

أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.

شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.

شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.

يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.

طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.

قدّم الكثير من التشجيع.

أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.

طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.

توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك

بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.

فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:

الرغبة في النشاط.

الرغبة في الملكية.

الرغبة في القوّة.

الرغبة في الانتساب.

الرغبة في القدرة.

الرغبة في الإنجاز.

الرغبة في الاعتراف به.

الرغبة في أن يكون لعمله معنى.

(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك

لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.

كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:

حاول أن تقوم بهذه الأمور:

ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.

قيّم الأداء بإنصاف.

ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.

استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.

تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.

ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.

وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.

طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.

قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.

وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.

أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.

وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.

قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.

شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.

احذر أن تقوم بهذه الأمور:

استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة "موظف الشهر" قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.

البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.

التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.

تحفيز موظفيك بهذه البساطة!

إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.

إن وجدت هذا الفصل مثيرا وممتعا، رجاء تشارك به مع أصدقائك.


ترجمة: خالد الحر

miss_geo
14-Aug-2008, 12:47 PM
عاااااااااشت عذور :)

اخيييييييه وين هالموضوع ايام الدراسه؟ كل شي خذيته بالتخصص المساند حطيتيه

تسلم الايااااااادي

عذاري الفيلكاوي
14-Aug-2008, 01:24 PM
لووووووووووول هلا وغلا منوره المشاركة

عذاري الفيلكاوي
14-Aug-2008, 01:47 PM
المقــابـــــلات


http://www.qmraa.net/up/uploads/2c076af3bc.gif

العد التنازلي للمقابلة

إن دعوتك لإجراء مقابلة تعني أنك تجاوزت الخطوة الأولى وهي تقديم طلب التوظيف، وغالبا ما تكون هذه الأوراق قد أعطت انطباعا جيدا لدى أصحاب العمل ولذلك تمت دعوتك لهذه المقابلة. لذا عليك تجهيز نفسك جيدا حتى لا تضيع فرصة الحصول على هذا العمل.

الحصول على المعلومات

حاول الحصول على معلومات عن الشركة والوظيفة التي ستتم مقابلتك لأجلها – بإمكانك سؤال أصحاب العمل إن كانت لديهم أي نشرات أو مجلات أو مطويات تحتوي على معلومات عنهم. حاول الحصول على إجابات للأسئلة التالية:

ماذا يفعلون / يصنعون / يبيعون ؟

من هم عملائهم ؟

من أي نوع هم من المنظمات ؟

معلومات مالية – رأس المال ، الأرباح وغيرها.

ماذا يتضمن العمل بالضبط ؟

في رأيك، ما نوع الشخص المطلوب لهذا العمل ؟

كيف يمكنك أن تجعل مهاراتك ملائمة للعمل ؟

خطط للمقابلة

* من سيجري لك المقابلة ؟ إن كان مديرك المستقبلي هو من سيجري لك المقابلة، فستحتوي المقابلة على الكثير من التفاصيل. أما لو كان مدير شؤون الموظفين هو من سيجري المقابلة، فستكون التفاصيل أقل، ولكن ستبقى المقابلة اختبار لك.

* هل يوجد اختبار عليك القيام به؟ حاول معرفة ذلك قبل المقابلة واطلب أمثلة عن الأمور التي سيطلب منك أداءها.

* إن كانت لديك إعاقة، اتصل بالقسم الطبي في الشركة للقيام بالترتيبات اللازمة. قبل يوم من المقابلة، تأكد من قياهم بالترتيبات اللازمة.

خطط لرحلتك

اسأل عن الوقت الذي يستغرقه الطريق لمكان إجراء المقابلة، وكيفية الوصول له. اطلب خريطة للطريق أو اسأل عن العلامات المميزة.

فكر بما سترتديه

* أعط نفسك متسع من الوقت للتفكير بما سترتديه واعمل على أن تكون الملابس جاهزة قبل المقابلة بيوم.

* ليس عليك شراء ملابس جديدة، فالملابس النظيفة المرتبة ستفي بالغرض.

* إن كان مظهرك حسنا، ستشعر براحة أكثر.

جمّع المعلومات التي ستحتاجها في المقابلة

* أمور من الممكن أن تساعدك، مثل السيرة الذاتية.

* أمور طلبها أصحاب العمل أو يمكنك إعطائهم إياها، مثل الشهادات، أمثلة على أعمالك، وغيرها.

* أعد قراءة إعلان الوظيفة لتجديد معلوماتك عنها – تأكد من أنك لم تفقد شيئا.

أخيرا

* حاول أن تنام جيدا في الليلة السابقة.

أسئلة وإجابات المقابلات

فيما يلي قائمة بعشرين سؤالا من الممكن أن تطرح عليك في المقابلة. وبعض المقترحات التي قد ترغب بالاستعانة بها لتحضير إجابتك. الاستعداد التام سيعطيك الثقة لتقدم أفضل ما لديك في المقابلة.

1- لماذا ترغب بالعمل هنا؟

حاول الإشارة إلى:

سمعة الشركة الجيدة.

أي معلومة إيجابية أخرى تعرفها عن الشركة، مثل: توجد لديكم سجلات للتدريب، فرص متساوية للجميع.

العمل هنا يتيح لك الفرصة للعمل في أمور تحبها.

2- لماذا تركت عملك السابق؟

اشرح باختصار وبصدق أسباب تركك للعمل السابق. قل أي أمر إيجابي يمكنك قوله. على سبيل المثال: إذا تركت العمل لأسباب صحية، أشر إلى أنك قادر الآن على تحمل كافة المهام المنوطة بالعمل الجديد. لا تنسى أن تشير إلى أنك قد تعلمت واكتسبت خبرة من عملك السابق في تحمل المسؤوليات.

3- هل قمت بهذه النوعية من الأعمال من قبل؟

نعم: أخبرهم بالمهارات التي لديك وكيف يمكنك الاستفادة منها.

لا: صف خبرات لأعمال أخرى ستمكنك من تعلم هذا العمل بسرعة. أكد على اهتمامك وحماسك للتعلم.

4- ما الذي كنت تقوم به في عملك السابق؟

صف:

المهارات والمهام ذات العلاقة بالعمل الجديد.

الآلات والمعدات المستخدمة.

مسؤولياتك.

الأشخاص الذين تعاملت معهم.

كم بقيت هناك.

الترقيات التي حصلت عليها.

5- أي نوع من المعدات والأجهزة يمكنك تشغيله؟

اذكر أي نوم من المعدات ذات العلاقة بالعمل الجديد.

تدريبك ومؤهلاتك.

المدة التي شغّلت فيها هذه المعدات والأجهزة.

6- كم هي المدة التي بقيتها بلا عمل؟ وكيف كنت تقضي وقتك؟

صف:

كيف كنت تبحث عن العمل.

الأعمال التطوعية.

الدراسات الإضافية.

هواياتك... الخ.

7- لماذا لديك:

أ) أعمال كثيرة ؟ ب) عمل واحد فقط ؟

حاول الإشارة إلى الأمور التالية في كل حالة:

أ)

رغبتك في توسيع خبرتك في الأعمال والشركات المختلفة.

الكثير من الأعمال كانت مؤقتة.

أنك تفضل أن تبقى في عمل بدلا من الجلوس بلا عمل.

ب)

كان لديك العديد من الأعمال المختلفة ضمن وظيفتك الأخيرة.

العمل كان يمنح الفرصة للتطور.

العمل كان ممتعا.

8- لماذا علي أن أقبلك لشغل هذه الوظيفة؟

كن مستعدا لهذا السؤال وجاوب بثقة وإيجابية.

صف مهاراتك وخبراتك وعلاقتها بهذا العمل.

طمئن صاحب الشركة وأشعره بأنك نشيط في العمل وبارع فيه ومحل للثقة.

9- ألست:

أ) صغيرا ؟ ب) كبيرا ؟

صف:

أ)

خبراتك التي اكتسبتها إلى وقتنا الحالي متضمنة تدريبك وخبراتك الإشرافية.

اشرح أنك قادر على إثبات نفسك، والتأقلم، والتعلم بسرعة... الخ.

ب)

بحاجة لتدريب أقل.

إمكانيتك اتخاذ القرارات بسرعة.

تطلعك إلى سنوات إنتاجية جديدة.

ما زال بإمكانك التأقلم مع التغيير.

تاريخ عملك الجيد.

10- ألا ترى أن تأهيلك أعلى مما هو مطلوب في الوظيفة؟

أكد على أنك:

تتطلع لشيء جديد، مختلف، وحيوي.

بإمكانك تلقي التعليمات بنفس إمكانيتك لإصدارها.

11- كيف يمكنك مجارات الناس والتماشي معهم؟

صف كيف كنت تعمل سابقا ضمن فريق.

أشر إلى قدرتك على مجارات الناس من كافة المستويات.

أعط أمثلة.

12- ما الذي يصنع عضوا جيدا في الفريق؟

صف المهارات المطلوبة:

قدرة عالية على الاتصال.

المرونة.

التكيّف.

التعاون.

الشعور بالآخرين... الخ.

وكيف يمكنك إظهار هذه المهارات من خلال أنشطة عملك السابق.

13- كيف يمكنك معالجة ضغط العمل؟

صف الضغط في أعمالك السابقة مستخدما أمثلة حديثة، مثل: كيف تصرفت مع تغيير الموعد النهائي لإنجاز أمر ما، إنهاء طلبات بسرعة بالغة، التعامل مع العجز في الموظفين.

14- ما هي نقاط قوتك ونقاط ضعفك؟

* ينبغي أن يكونوا على دراية بنقاط قوتك وضعفك وذلك من المعلومات الموجودة في طلبك للحصول على الوظيفة وسيرتك الذاتية التي قدمتهما.

* ابدأ بشرح أجزاء من عملك السابق كانت صعبة عليك، ثم اشرح كيف تمكنت من التغلب على هذه الصعوبات.

* كن موجزا بشكل ملائم لكن بصدق.

* أصحاب العمل يقدرون الأشخاص الذين يعترفون بأخطائهم أكثر من الذي يلقونها على الآخرين.

15- ماذا تود أن تعمل في السنوات الخمسة المقبلة؟

بيّن لهم أنك تريد أن تعمل في نفس الشركة طوال المدة على أن تتم عملية التطوير من خلالها.

16- متى أخر مرة فقدت فيها أعصابك؟

تجنب إعطاء أمثلة من العمل. احكي أمورا من حياتك الخاصة مع إيضاح أنك لن تفعلها ثانية. واشرح ما الذي تعلمته من هذه الخبرة.

17- ما هو الراتب الذي تتوقعه؟

إن كان مستوى الراتب قابلا للتفاوض: كن مستعدا للتفاوض. ولكن كن حذرا، طلبك العالي جدا قد يخرجك من المنافسة على الوظيفة، وبطلبك المنخفض جدا قد تكون أن الخاسر مستقبلا. حاول أن تعرف مسبقا مستويات الرواتب قبل حضور المقابلة.

18- كيف كان معدل غيابك عن عملك السابق؟

إن كان نادرا، أخبرهم بذلك.

إن كان الغياب مشكلة تواجهك، اشرح لهم أسباب ذلك، لتطمئن أصحاب العمل على حل هذه المشكلة.

إن كانت لديك إعاقة، ناقش معهم بحرية الحلول المتاحة، وكن إيجابيا.

19- متى ستكون جاهزا للبدء في العمل؟

لتكن إجابتك: "في أسرع وقت ممكن"! لا تضع أي عقبات في الطريق.

20- هل لديك أية أسئلة؟

عادة ما يطرح هذا السؤال في نهاية المقابلة. جهز نفسك للسؤال عما تريد معرفته عن الوظيفة والشركة.. هذه بعض الأمثلة:

لماذا هذه الوظيفة شاغرة؟

لماذا رحل آخر موظف عنها؟

من سيكون مسؤولي المباشر؟

ما هو التدريب الذي أحتاجه؟

ماذا سيكون عملي الأول؟

متى سأتلقى جوابكم على طلب التوظيف؟

كيف سيدفع لي؟

الاستعداد التام للمقابلة سيعطيك الثقة لتقدم أفضل ما لديك.

يوم المقابلة

قبل المغادرة:

أعط نفسك متسع من الوقت للوصول.

تأكد من اصطحاب جميع الأوراق المطلوبة.

إذا تأخرت بشكل خارج عن إرادتك، اتصل بأصحاب العمل لشرح الظروف والاعتذار ومحاولة تحديد موعد آخر.

عند الوصول:

احرص على الوصول قبل المقابلة بعشر دقائق.

أعط اسمك لموظفي الاستقبال أو الشخص الموجود لاستقبالك.

حاول أن تبقى هادئا.

تحدث مع موظفي الاستقبال أو الشخص الذي استقبلك قبل الدخول للمقابلة. هذا سيساعدك على أن تبقى هادئا.

المقابلة:

أولا، اعلم أن علامات توتر الأعصاب (سرعة دقات القلب، ترطّب الأيادي، واضطراب المعدة) أمر طبيعي. هذه هي طريقة جسمك الطبيعية لمواجهة التحديات والاختبارات، فلا تدعها تؤثر عليك.



هذه نصائح عامة قد تساعدك:

افعل:

ادخل الغرفة بثقة.

قم بمصافحتهم، وعرفهم بنفسك.

كن مهذبا وودودا. انظر مباشرة لعيون من يجري معك المقابلة بمجرد دخولك الغرفة.

ابدو مهتما. كما أن عليك الإجابة على أسئلتهم، بإمكانك طرح الأسئلة عليهم.

أجب على الأسئلة بأكبر قدر ممكن من الشمول. تجنب إجابات نعم ولا.

استخدم أمثلة لتبين إنجازاتك.

اخبرهم بالحقيقة.

استفسر إن لم تفهم أي سؤال.

تكلم بوضوح.

سوّق نفسك. اعرض نقاطك الجيدة ومزاياك، وكن إيجابيا.

حاول أن تبتسم بود، لكن لا تصطنع الابتسامة.

لا تفعل:

تجلس حتى يقوموا بدعوتك.

تترهل وتتململ على الكرسي.

تدخن.

تحلف.

انتقاد أصحاب العمل السابق.

مقاطعة كلامهم.

تلفت انتباههم لنقاط ضعفك.

تذكر أن معظم أصحاب العمل يحبون:

الأشخاص الذين ينصتون.

الأشخاص الذين يدعمون إجاباتهم بأمثلة.

الأشخاص الذين يوجزون ما يجب إيجازه.

الأشخاص الذين يأتون للمقابلة مستعدين.

الأشخاص الذين يبدون واثقين.

أنواع أخرى من المقابلات

ليست كل المقابلات تتبع أسلوب (واحد لواحد). قد تواجه أنواع أخرى من المقابلات. فيما يلي شرح موجز لبعض أنواع المقابلات:

مقابلات اللجان:

تتكون اللجنة عادة من عضوين أو أكثر، على سبيل المثال: رئيس التوظيف، ورئيس القسم الذي ستعمل به.

حاول أن لا تنتابك الرهبة من هذا الوضع. انظر للشخص الذي يطرح الأسئلة، وانظر للشخص الآخر أحيانا وأنت تجيب على الأسئلة. تذكر أن القرار سيتخذ من قبل أكثر من شخص، وهذا قد يزيد من فرصتك على النجاح.

مقابلات اكتشاف الكفاءة:

هذه المقابلات صممت لتتيح لك الفرصة لعرض مستوى كفاءتك في المهام الأساسية للعمل المطلوب. ربما يطلب منك مناقشة أمثلة من عملك السابق وإنجازاتك. الأمثلة يجب أن تكون مختلفة عن تلك التي ذكرتها في طلبك لشغل الوظيفة. قبل المقابلة عليك أن تعمل قائمة بالكفاءات المطلوبة لهذا العمل وفكر بأمور قمت بها متعلقة بكل أمر من هذه الأمور.

مقابلة المجموعة:

قد تدعى لمقابلة بكونك جزء من مجموعة. وهذا لاختبار كيف ستتصرف إن كنت جزء من فريق. كن مستعدا لأخذ جزء فعلي من المناقشة / المهام وضع أفكارك أمامهم. كن جازما لكن غير متصلب.

اختبارات المهارات أو اختبارات أمثلة العمل:

هذه الاختبارات صممت لقياس مستوى معرفتك، أو فهمك لهذا العمل، كاختبارات الطباعة، السواقة، اللياقة، ... الخ. حاول أن تعرف عما سيكون الاختبار وحاول ممارسته قبل المقابلة.

الاختبارات الشخصية:

قد توجّه إليك أسئلة عن معتقداتك، مشاعرك، وسلوكك في حالات معينة. لا يوجد الكثير من أسئلة نعم ولا في هذا النوع من المقابلات. لنتيجة النهائية هي تقدير شخصي لمعرفة ما إذا كان الشخص يناسب العمل المعلن أم لا.

اختبارات القابلية والجدارة:

هذه الاختبارات صممت للتنبؤ عن مدى جودة قيامك بمهام معينة. حيث يتم اختبار براعتك في أمور مثل التفكير في الكلمات، الأرقام، الأشكال البيانية، حل المشكلات، واتباع التعليمات. عادة ما تكون هذه المقابلات في شكل اختبار تحريري عليك إنهاءه في فترى زمنية محددة.

لا تقلق إن كان عليك تجربة أنواع جديدة من المقابلة غير التي تعودت عليها، فالقواعد متشابهة في معظم أنواع المقابلات. الإعداد هو كل شيء!

بعد المقابلة

بعد خروجك من القابلة، وقبل أن تنسى ما دار فيها، فكر في طريقة سيرها:

ما الأمور التي سارت بشكل حسن؟

ما الأمور التي سارت يشكل سيئ؟

هل أحسست بصعوبة سؤال ما؟ لماذا؟

قائمة التقييم التالية قد تساعدك على تحديد المناطق التي بحاجة لتطوير:

اسأل نفسك: هل:

وصلت في الوقت المحدد؟

لبست بشكل ملائم؟

حيّيت الذي يجري المقابلة بأدب؟

جلست بشكل جيد وتحاشيت التململ؟

أجبت الأسئلة بشمولية؟

سوّقت لنفسي – بيّنت لهم لم ترى نفسك أفضل شخص لشغل الوظيفة؟

وصفت مهامك السابقة بشكل جيد؟

نظرت لمن يجري المقابلة وتبسّمت أحيانا؟

شكرت من أجرى معك المقابلة لمنحك جزء من وقته لمقابلتك؟

بعد المقابلة، اجلس واكتب رسالة شكر مختصرة للشخص الذي أجرى معك المقابلة. اشكرهم على وقتهم وكرر رغبتك الشديدة في الحصول على الوظيفة.

حاول أن تتعلم أكبر قدر ممكن من كل مقابلة.

اسعى لأن تكون أكثر استعدادا وواثقا أكثر في المستقبل بالنظر للمناطق المحتاجة لتطوير وتنمية نقاط قوتك.

بهذه الطريقة ستزيد فرصتك في الحصول على الوظيفة!


ترجمة: خالد الحر

المراجع

Get That Job! Part 4 - Interviews

عذاري الفيلكاوي
15-Aug-2008, 11:37 AM
مجموعة الإستراتيجيات العامة


http://www.qmraa.net/up/uploads/6045251ee4.gif


استراتيجية الريادة على مستوى التكلفة Cost Leadership Strategy
استراتيجية التمايز Differentiation Strategy
استراتيجية التركيز Focus / Concentration Strategy
استراتيجية الإستقرار Stability Strategy
استراتيجية النمو Growth Strategy
استراتيجية الإنكفاء Retrenchment Strategy
الإستراتيجية المركبة Combinations Strategy




أولاً : إستراتيجية الريادة (Cost Leadership Strategy )

تحقيق الشركة عائد يفوق العائد السائد في القطاع بالرغم من وجود منافسة قوية عن طريق :-

- رفع حصة الشركة من السوق.

- توفر النقد الكافي لتمويل أنشطة الشركة.

- خفض التكاليف بشكل مستمر.

- الحصول بشكل دائم وبأسعار تنافسية على مصادر الأموال ( المواد الأولية ).


ثانياً : استراتيجية التمايز (Differentiation Strategy )

تحقيق الشركة عائد يفوق العائد السائد في القطاع وتعزيز القدرة الدفاعية للشركة لمواجهة المنافسين عن طريق :-

- تطوير وتسويق خدمات جديدة وفريدة.

- تقديم خدمات متميزة لا تقدمها الشركات المنافسة.

- خلق ميزات لمنتجات وخدمات الشركة يشعر بها العميل.

- الإلتزام من قبل موظفي الشركة بالمحافظة على التميز.

- تطبيق كافة التحسينات والأفكار المقترحة.



ثالثاً : استراتيجية التركيز (Focus / Concentration Strategy )

التركـيز على نشـاط واحد أو التوجـه إلى مجموعـات محددة من العملاء وهي مناسبة لـ :-

- تحقيق ميزة تنافسية بواسطة المصرفة والكفاءة المتخصصة.

- يجنب المشاكل لدى إدارة عدد كبير من النشاطات.



رابعاً : استراتيجية الإستقرار (Stability Strategy )

السعي للمحافظة على مجموعة النشاطات الحالية وهي مناسبة لـ :-

- عندما يكون النمو مكلفاً ، وله آثار سلبية في الربحية.

- في حالة القطاع يتميز بأنه قليل النمو.

- في حالة كبر حجم الشركة وسيطرتها بقوة على السوق.



خامساً : استراتيجيات النمو (Growth Strategy )

تقوم الشركـة بالتركيز على تنمية المبيعات أو الأرباح أو الحصة من السوق أو غير ذلك وتشمل ما يلي :-



( 5/1 ) استراتيجية التكامل العمودي ( Vertical Integration )

وتهدف إلى تحقيـق النمو عن طريـق شـراء شركات أخرى في قناة توزيع معنية، ويأخذ أحد الشكلين التاليين :-

· تكامل خلفي : شراء شركات أقرب إلى الموردين.

· تكامل أمامي : شراء شركات أقرب إلى العملاء.


( 5/2 ) استراتيجية التكامل الأفقي ( Horizontal Integration )

وتهدف إلى تحقيـق النمو عن طريـق شـراء شركات منافسة في نفس النشاط أو السوق.



( 5/3 ) استراتيجية التنوع المترابط ( Related Diversification )

وتهدف إلى تحقيـق النمو عن طريـق شراء شركـات من قطاعات أو نشاطات مختلفة ومتنوعة.ولكنها تعمل في قنوات توزيـع و/ أو أسواق مشابهة للشركة الأم.



( 5/4 ) استراتيجية التنوع غير المترابط ( Unrelated Diversification )

وتهدف إلى تحقيق النمو عن طريق شراء شركات يختلف نشاطها اختلافاً كلياً عن نشاط الشركة الأم.



( 5/5 ) استراتيجية الإندماج ( Merger )

تقوم الشركة بالإندماج مع شركة أخرى ليكونا معاً شركة جديدة.



( 5/6 ) استراتيجية المشاريع المشتركة ( Joint Ventures )

تقوم الشركة بالعمل مع شركة أخرى على تنفيذ مشروع ضخم لا تستطيع تنفيذه بمفردها.



سادساً : استراتيجيات الإنكفاء ( Retrenchment Strategy )

تستخـدم عندما يكـون بقاء الشركـة مهـدداً لعدم تمكنها من الصمود في وجه المنافسة وتشمل ما يلي :-



( 6/1 ) استراتيجية الدوران ( Turnaround )

تستخدم في حالـة أداء الشركـة السـيء ولكـن لم يبلغ مرحلة الخطر، ويتطلب ذلك :-

§ التخلص من المنتجات غير المربحة.

§ خفض عدد الموظفين لديها.

§ إعادة النظر في عدد وطرق تنظيم نقاط البيع.

§ اعتماد أساليب عمل جديدة لجعل نشاطات وعمليات الشركة أكثر كفاءة وفعالية .


( 6/2 ) استراتيجية التعرية ( Divestment )

تسعى الشركة لبيع قطاع أو أكثر من قطاعات الشركة .



( 6/3 ) استراتيجية التصفية ( Liquidation )

وقف نشاط قطاع أو أكثر وبيع موجوداته.



سابعاً : الإستراتيجية المركبة (Combinations Strategy )

تقوم الشركة باعتماد مزيج من الإستراتيجيات العامة المذكورة أعلاه.


إعداد: أسامة إبراهيم حجار

عهد الاشواق
10-Sep-2008, 04:25 AM
ماشاءالله عليج ميه ميه

قمه النشاط :)

يسلموو حبيبتي

عذاري الفيلكاوي
10-Sep-2008, 02:42 PM
العفو يالغلا :)

مساعد العنزي
25-Nov-2008, 08:30 AM
معلومات رائعه
والله يعطيج العافيه


مساعد العنزي

aldebag
25-Nov-2008, 04:36 PM
ممنون اخت عذارى على الجهد الرائع جعله الله تعالى في ميزان حسناتك اللهم أمين

عذاري الفيلكاوي
25-Nov-2008, 05:45 PM
يسلمو على المرور الرائع

remaas
11-Mar-2009, 11:51 AM
خمسون طريقة سحرية للقيادة الإيجابية




القيادة فن والقائد العظيم كالفنان الموهوب يشاهده الناس




فينجذبون إليه ويقلدون حركاته وكلماته
وكلما زاد إعجاب أتباعك بتصرفاتك
كلما امعنوا في تقليدها
وفيما يلي خمسين نصيحة
يمكن أن تجعلك قائدا فعالا
ومرشدا متواضعا
وتصبح قدوة لغيرك

1- عامل مرؤؤسيك كزملاء

2- اشرك مرؤوسيك واستشرهم في وضع الأهداف

3- دون كل شيء فالكتابة دواء النسيان

4- علم مرؤوسيك تدوين كل شيء

5- إن أردت أن تطاع فأمر بالمستطاع، ضع خططا وأهدافا قابلة للتحقيق

6- انسب النجاح لمرؤوسيك وتحمل مسئولية الفشل قبل غيرك

7- ضع تصورا لكل شيء واحسب كل خطوة حتى لو كان حدوثها مستبعد

8- ضع الموظف المناسب في المكان المناسب

9- شجع مرؤوسيك على نصح و إرشاد بعضهم البعض .

10- اعطي قبل ان تأخذ و قدم قبل ان تطلب.

11- لبي احتياجات الآخرين قبل احتياجك.

12- حب عملك فمن لا يحب عمله لن يعمل ابد.

13- تحلى بالتفاؤل والإجابيه.

14- احترم الرأي الآخر .

15- ساعد مروؤسيك على تنميه و تطوير مهاراتهم و مواهبهم .

16- اغرس في مروؤسيك الجرأه في النقاش و السؤال عن كافة شوؤن

العمل حتى يتسنى لهم استيعابها بدقة ولا تعطهم كل شئ جاهزا وبلا فائدة.

17- اسمح بالخطا و تسامح به فالخطأ طريق التعلم.

18- شجع المثابرة و تكرار المحاوله.

19- لا تفقد صوابك فهذا يساعدك على اتخاذ القرارات الصحيحة.

20- تصرف بحكمة و تعقل و لو فقد الآخرون رشدهم لكي تمسك بزمام الامور .

21- صن لسانك و اعلم ان للجسد لغة واضحة تتحدث عنك.

22- إستمع اكثر مما تتكلم.

23- اسأل الآخرين عن احوالهم و تقبل اعذارهم قبل ان تنهال عليهم

بالنصح و التحذيرات.

24- اهتم بشوؤن مروؤسيك الخاصة و كأنهم عائلتك.

25- كن لطيفا واحتفظ بروح الدعابة حتى في أحلك الظروف

26- تواصل مع الآخرين بوضوح

27- افهم واستوعب واقبل اسلوب الآخرين في التعامل

28- الإتصال لايقاس بما تقوله أنت بل بما يفهمه الاخرون

29 - شجع ثقافة الإبداع والتطوير

30- قلب الأمور على كافة جوانبها و ادرسها بدقة و عمق حتى تصل للحكم السليم.

31- حول المشاكل الى رسومات و اشكال لتصبح اكثر وضوحا و اسهل حلا.

32- اطلب من مروؤسيك وصف المشكلات و اقتراح الحلول.

33-شجع التفكير و التخيل.

43- شجع مروؤسيك على اقامة التوازن بين حياتهم الشخصية و العمليه.

35- اشرك الآخرين في آمالك كما تشركهم في اعمالك.

36- لا تنشد الكمال من نفسك و لا من الآخرين

37- شجع روح الفريق.

38- ضع في اعتبارك ان زملاء قد يصبحون مروؤسين بعد ترقيتك فحرص على دعم اواصر الود و التفاهم معهم .

39- لا تكافئ جميع مروؤسيك بنفس الطريقة.

40- وازن بين التلقائية و الرسميات في التكريم و المكافآت
.
41- لا تخص فئة بعينها بالمكافآت و المكرمات.

42- لا تضع الوقت مع من لا يفهم الأهداف المؤسسه و رسالتها .

43- ركز على عمل المطلوب لتحقيق المرغوب.

44- المال ليس الحافز الوحيد.

45- شجع مروؤسيك على مراجعة قراراتك.

46- انتقد الأداء و الأفكار لا الأشخاص.

47- لا تفترض او تظن او تشك في اي شئ دون التحقق منه.

48- لا تطبق منهجك القديم على خطك الجديدة.

49- لا تعامل صغار الموضفين بقسوة لتعلمهم اصول اعمالهم و تذكر انك

كنت صغيرا فيما مضى.

50- كن طموحا و فكر في التقدم و النمو

عذاري الفيلكاوي
12-Mar-2009, 09:57 PM
بارك الله فيج ع الاضافة

تسلم الايادي ويسلمو ع المرور

remaas
19-Mar-2009, 11:02 AM
علم الادارة بحر زاخر بالخبرات

فلا تبخل على ذاتك بالاطلاع لتبقى دائما متوج على عرش النجاح والتميييييز

estghfr__alla
19-Mar-2009, 11:10 AM
هذا مو علم اداره .. غابه

مشكله عشان تتعلم لازم تلعب بالنار وتحرق اصابيعك ولا ننسى هالملف بعد وقت

كل الشكر ويعطيج الف عافيه ريماس الله يخليج لنا ملفات مفيده وحلوه

remaas
19-Mar-2009, 12:50 PM
إذا الانسان ما غلط مارح يتعلم بس المصيبة الكبرى إذا غلط ما استفاد من هذي الغلطة يعني هني راح يحرق نفسه بالكامل ويحرق لي حوالينه ؟؟؟مش بس اصابعينه.
الف شكر ع التعليقات الجميلة

مع تمنايتي بان تعم الفائدة ع الجميع
الكل يستحق الافضل

geology-teacher
19-Mar-2009, 01:02 PM
ملف رائع ،،، بارك الله فيك

سيتم إضافته لموضوع مهارات الإدارة

مع جزيل الشكر

remaas
19-Mar-2009, 01:16 PM
لنكتشف الأدوات الموجودة في الصندوق:


الأداة الوصف

اختصار بعض المسائل تحل باختصار بعض عناصرها
التوسيع إضافة أشياء جديدة للفكرة
الوصف وصف المشكلة بالكلمات قد يعطي أفق جديدة لإيجاد الحلول
الارتباط الربط بين شيئين أو أكثر لعمل أو خلق شيء جديد
إعادة الترتيب إعادة ترتيب أجزاء المشكلة لحلها
تصنيف تصنيف المشكلة بالنظر إلى مشكلات سابقة
البديل استبدل فكرة أو شئ مكان شيء آخر.
تخفيض اختر الأشياء التي يمكن أن تصغر أو تختصر المشكلة
تضخيم تضخيم بعض العناصر أو العوامل لخلق حلول جديدة
التقمص فكر في المشكلة من بوجهة نظر شخص آخر لكي تفهم شعوره
بيان العلاقة بين علاقة كلمة ما بكلمات أخرى لحل المشكلة
الافتراض أوجد افتراضات تتعلق بالمشكلة لحلها
التمثيل فكر في المشكلة بطريقة تجدما يماثلها في الحياة
الفصل قسم المشكلة إلى أجزاء وفكر في كل جزء على حدة
إنعكاس حاول أن تعكس المشكلة أو جزء منها لكي تجد لها حل

مسائل تطبيقية

نعرض هنا بعض التطبيقات على صندوق أدوات التفكير، ولا يعني ذلك حصر استخدام هذه الأدوات في الأمثلة المطروحة، بل هي لشرح

كيفية استخدام الأدوات في حل المشاكل وإبداع الأفكار المختلفة.



اختصار:

1. مكتبك في العمل أو في المنزل غير مرتب لكثرة الأشياء التي عليه: كتب، ملفات، أوراق، ساعة، آلة حاسبة، دفتر إلى آخر هذه الأشياء،

رتب طاولتك بحيث تقلل من الأشياء الموجودة على الطاولة.

2. تصور أنك مدير دائرة حكومية تقدم خدمات للجمهور،

ونظام المعاملات في الدائرة يحتاج إلى أوراق كثيرة ويأخذ وقتاً طويلاً من المراجع حتى تنتهي المعاملة، كيف تحتصر نظام المعاملات

بحيث تقلص التكلفة والوقت والجهد اللازم لإنهاء المعاملات.

التوسيع :

تود أن تبدأ مشروعاً تجارياً، لكن فكرتك الحالية تقليدية وقد قام بتنفيذها

العديد من أصحاب المشاريع من قبلك

أضف منتجات جديدة وخدمات جديدة يقدمها مشروعك الخاص

حتى تتميز عن بقية المشاريع التقليدية.

الوصف:

لديك مشكلة في عملك،

قم بوصف هذه المشكلة بشكل دقيق واذكر أدق تفاصيل هذه المشكلة، قد يعطيك الوصف حلاً لمشكلتك.

إعادة الترتيب:

تعاني في مكتبك من ضيق المساحة،

أعد ترتيب الغرفة لكي توفر مساحة أكبر، وارسم شكلاً توضيحياً للمكتب بعد الترتيب.

التصنيف:

قام مديرك بتفويضك لحل مشكلة في مصنع المؤسسة، حيث تكثر العيوب في السلع المصنعة،

صنف هذه العيوب وضع حلاً لكل عيب تصنيعي.



البديل:

قمت بالتخطيط للخروج في رحلة بحرية مع أسرتك، لكنها أمطرت،

عدد البدائل التي يمكن أن تقوم بها بدلاً من الذهاب إلى الرحلة.

تخفيض:

تمر مؤسستك بأزمة مالية تستوجب تخفيض النفقات

فكر في النفقات التي يمكنك تخفيضها حتى تمر الأزمة المالية.

التضخيم:

قررت مدرستك إقامة احتفال، لذلك قررت أن تصنع بعض الوسائل لتضخيم حجم الاحتفال،

عدد بعض الكلمات والعبارات التي يمكن استخدامها في تضخيم وصف هذا الاحتفال وأقسامه.

التقمص:

انضم لقسمك موظف جديد، ويبدو أنه متوتر وعصبي وغير مستقر،

ضع نفسك مكانه هذا الطالب وصف شعورك.

المقارنة:

قارن بين مؤسستك ومؤسسة منافسة من ناحية

حصة السوق، حجم المؤسسة، الأرباح، الشهرة، المنتجات ... إلى آخره.

بيان العلاقة:

بماذا تفكر عندما تسمع هذه الكلمات: القمر، المدرسة، الإجازة، الصيف، السحاب، القاهرة؟

عدد الأشياء التي تفكر فيها.



الافتراض:

قررت مؤسستك تقليص عدد الموظفين، ما هي ردة فعل الموظفين؟

افترض بعض الردود، وكيف يمكن أن تكتشف إذا كانت هذه الردود صحيحة.

التمثيل:

ارسم الشكل الذي يمكن أن تمثل به هذه الأشياء:

الغابة، الصديق، المستشفى، رحلة، ألعاب، الشركة.

الفصل:

فوضك المدير لإدارة مشروع كبير،

قسم المشروع إلى مهمات صغيرة يسهل تنفيذها.

إنعكاس:

أرادت مؤسستك إصدار مجلة خاصة بالمؤسسة،

حاول إيجاد إسم مبتكر للمجلة عن طريق اختيار بعض الأسماء وعكسها لتخرج بإسم جديد.

في الختام، يبقى أن أذكر القارئ الكريم، أن الهدف من هذه الأدوات هي إتاحة أفق أوسع للعقل لكي يجد حلولاً وأفكاراً مبتكرة تخرج عن إطار الأفكار التقليدية،

وهذا النوع من التفكير يحتاج إلى شجاعة وجرأة وعدم الرضى بالروتين ويحتاج أيضاً إلى تدريب مستمر، وتطبيق عملي في الحياة سواء كان هذا التطبيق في المنزل

مع الأسرة أو في المدرسة مع الطلاب أو في العمل مع الموظفين.

geology-teacher
19-Mar-2009, 02:28 PM
أدوات رائعة ويحتاج لها المدراء في الإدارات المختلفة


بارك الله فيك

تحياتي

عذاري الفيلكاوي
27-Jun-2009, 02:33 PM
يسلمو ع الاضافة

kaliph
28-Jul-2011, 07:25 PM
و انا بدور فى المواقع لقيت بالصدفة الموقع ده و اللى بيأهلك عشان تبقى مدير مبيعات ناجح أرجو المشاركة كذلك الردود لكى يستفيد الجميع
مدير المبيعات الناجح (www.incommarketing.com/arabic-salesmanager-train.html)